導(dǎo)語：企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻(xiàn)，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力，提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進(jìn)步，實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。

當(dāng)今企業(yè)組織正處于巨變的時代，面臨來自全球的競爭壓力。同時，知識和資訊也呈爆炸式增長，全然改變了員工和企業(yè)以往賴以生存的世界。企業(yè)該如何應(yīng)對這些變化?勿庸置疑，提高企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)能力，是在巨變中的企業(yè)獲勝的唯一途徑!

根據(jù)美國培訓(xùn)與開發(fā)社會的統(tǒng)計，2007年，美國各級各類組織投入培訓(xùn)的經(jīng)費超過了1260億美元。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)也加強(qiáng)了對員工培訓(xùn)的投入，并且把企業(yè)培訓(xùn)體系作為企業(yè)人力資源開發(fā)(HRD)的一個重要手段。對員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)，是企業(yè)的一種責(zé)任擔(dān)當(dāng)。同時，企業(yè)也希望能把培訓(xùn)資源作為一種有效投入，希望從培訓(xùn)中獲取更多的效益。因此，企業(yè)需要構(gòu)建和完善自己的培訓(xùn)系統(tǒng)，探索培訓(xùn)的新理論和新方法，致力于提升培訓(xùn)效果。

試圖根據(jù)多年的企業(yè)培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗，重新審視企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的各個各個構(gòu)成要素，然后再探討企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終目標(biāo)是幫助企業(yè)認(rèn)識這個系統(tǒng)有效運作的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

一個企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)模塊、培訓(xùn)功能的劃分，不同的企業(yè)有著不同的理解，據(jù)此也有不同的劃分方法。認(rèn)為，無論培訓(xùn)系統(tǒng)怎么劃分，培訓(xùn)需求管理體系、培訓(xùn)課程開發(fā)管理體系、培訓(xùn)師隊伍建設(shè)和管理體系、培訓(xùn)效果評估體系，都是一個企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的關(guān)鍵與核心。

(1)培訓(xùn)需求管理體系

根據(jù)在企業(yè)的觀察和調(diào)查，很多企業(yè)的培訓(xùn)主管部門和相關(guān)負(fù)責(zé)人，都意識到了培訓(xùn)需求分析的過程對成功實施培訓(xùn)的重要性。并且這些企業(yè)一般也會在培訓(xùn)之前，向各個部門下發(fā)各式各樣的培訓(xùn)需求調(diào)查表，有些表格的欄目考慮也不可謂不周到詳盡。

但是很有趣的是，精心策劃的培訓(xùn)依然不能滿足企業(yè)和員工的要求。我們認(rèn)為對培訓(xùn)需求的管理，僅僅停留于工具、方法和流程層面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。培訓(xùn)需求調(diào)查人員應(yīng)該能夠有效把握培訓(xùn)需求的發(fā)生時機(jī)。近年來，由于新設(shè)備、新方法、新的流程、企業(yè)重新定位等，導(dǎo)致員工的工作環(huán)境、方式、內(nèi)容亦跟著發(fā)生變化。組織和個人要在這種環(huán)境中得以生存并獲得發(fā)展，就必須對變化作出靈活的反應(yīng)。員工個人職位的變動，如：輪崗、提拔，員工個人發(fā)展的愿望，也都會向組織提出培訓(xùn)的要求。企業(yè)每次的績效評估，通過分析員工各類技能的差距和不足，也對培訓(xùn)提出了需求。

(2)培訓(xùn)課程開發(fā)管理體系

筆者曾經(jīng)見過一家國內(nèi)的知名汽車配套企業(yè)，為了提升培訓(xùn)效果，采取的是拿來主義的做法，全盤引進(jìn)了日本豐田的培訓(xùn)內(nèi)容和模式。造成了嚴(yán)重的水土不服，其后果可想而知。可見，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)課程的設(shè)計開發(fā)，一定要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀有針對性地量身定制進(jìn)行。

企業(yè)如果完全采用外部的培訓(xùn)課程，就會大量出現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作不一致的情形，出現(xiàn)培訓(xùn)的現(xiàn)場感覺很好，但在實際工作中無法應(yīng)用的情形。為了改變這一狀況，企業(yè)就需要開發(fā)適合自己的內(nèi)部培訓(xùn)課程，提高培訓(xùn)的針對性和實用性。

由于課程開發(fā)是一種技術(shù)性很強(qiáng)的工作，我們認(rèn)為企業(yè)可以在專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，建立一套完備的、涉及本企業(yè)各個層面的、各個類別的課程體系。企業(yè)的整套課程體系一方面應(yīng)分層分類，一方面也應(yīng)用企業(yè)的戰(zhàn)略、能力模型這樣的主線貫穿起來。例如：現(xiàn)在基于勝任特征模型的培訓(xùn)課程開發(fā)、管理體系是一種較為常見的類型。國際著名的惠普商學(xué)院，其所有的培訓(xùn)課程都納入惠普的五級領(lǐng)導(dǎo)力模型，如果一個惠普的員工接受了所有的這些培訓(xùn)課程，他的職業(yè)生涯就到了一定的高度。

因此，企業(yè)的培訓(xùn)課程開發(fā)/管理需要系統(tǒng)觀念。可以想見，如果培訓(xùn)的相應(yīng)負(fù)責(zé)人沒有整體的企業(yè)觀，沒有對企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略的深入理解，企業(yè)培訓(xùn)課程管理體系就無法累積、貢獻(xiàn)組織發(fā)展所需的知識資源與能力。

(3)講師隊伍開發(fā)和管理體系

企業(yè)的講師隊伍開發(fā)和管理，應(yīng)該采取“請進(jìn)來、傳幫帶”的模式。一方面，企業(yè)應(yīng)該注重與外部優(yōu)秀的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)形成長效的合作機(jī)制;另一方面，企業(yè)還需建立自己的內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)、認(rèn)證體系，通過完善的師資管理制度，鼓勵有經(jīng)驗、有能力的員工和管理者愿意在組織內(nèi)分享知識、培養(yǎng)人才。例如國內(nèi)某汽車制造企業(yè)，規(guī)定一個管理人員的晉升，必須要在企業(yè)內(nèi)部授課一定時數(shù)，并且授課質(zhì)量評估達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。通過內(nèi)部講師隊伍的開發(fā)和管理，不僅能解決培訓(xùn)課程的針對性、可遷移性的問題，而且也是企業(yè)人才培養(yǎng)的一種有效方法。

(4)培訓(xùn)效果評估管理體系

培訓(xùn)效果評估是在培訓(xùn)結(jié)束后，對培訓(xùn)的效果進(jìn)行總結(jié)性的評估與檢查，跟蹤與改進(jìn)，是對整個培訓(xùn)過程的閉環(huán)控制。我們發(fā)現(xiàn)要么培訓(xùn)效果評估工作在某些企業(yè)得不到應(yīng)有的重視，要么在某些企業(yè)，培訓(xùn)效果評估變成了簡單的針對受訓(xùn)員工的滿意度調(diào)查。

其實，培訓(xùn)效果評估是一種多維度的評估，包括對培訓(xùn)本身的(對培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)方式，培訓(xùn)講師)，對參訓(xùn)學(xué)員的(對培訓(xùn)知識的掌握程度、對實際工作的幫助)，對工作績效的(培訓(xùn)對工作績效提高的貢獻(xiàn))，甚至對整個企業(yè)的(給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)收益)?，F(xiàn)在國內(nèi)外常用的培訓(xùn)效果評估技術(shù)是柯氏四級培訓(xùn)評估模式，簡稱“4R”，主要內(nèi)容：

反應(yīng)評估(Reaction)：評估被培訓(xùn)者的滿意程度;

學(xué)習(xí)評估(Learning)：測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度;

行為評估(Behavior)：考察被培訓(xùn)者的知識運用程度;

成果評估(Result)：計算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益。

這四級評估依次由易至難，一般企業(yè)只是進(jìn)行到第三級，但是這個模型卻為我們實踐中的培訓(xùn)效果評估提供了一個清晰的指導(dǎo)思路。