華為企業(yè)如今的迅猛發(fā)展離不開他們制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，下面是小編整理的華為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范文，以供大家閱讀。

華為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范文(一)

華為企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中存在某種中國(guó)企業(yè)特有的管理理論，為了深入地了解華為公司，本文對(duì)華為公司目前的發(fā)展階段及市場(chǎng)營(yíng)銷策略進(jìn)行了分析與探討，希望能夠從華為公司的經(jīng)驗(yàn)與問題中得出結(jié)論，對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供參考與借鑒。

一、華為市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析

1.外部宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境指的是對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生間接影響作用的因素，主要包括政治因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會(huì)因素(Social)及科技因素(Technological)四個(gè)方面。企業(yè)無(wú)法控制外部環(huán)境因素的變化，而是要對(duì)其進(jìn)行適應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(1)政治環(huán)境。首先，我國(guó)的政府非常重視信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在國(guó)家的長(zhǎng)期規(guī)劃綱要中提出了支持信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決心。其次，我國(guó)外交的不斷發(fā)展為企業(yè)的發(fā)展提供了非常優(yōu)良的國(guó)際環(huán)境，為企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展奠定了非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最后，電信重組成為了我國(guó)電信企業(yè)所面臨的最為迫切的問題，為華為這種類型的電信設(shè)備制造商的發(fā)展提供了非常大的空間，同時(shí)也促進(jìn)其市場(chǎng)份額的提升。

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。首先，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)之間的聯(lián)系更加的密切。一方面，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)依賴于強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)體系，進(jìn)一步促進(jìn)了通信技術(shù)的發(fā)展；另一方面，發(fā)達(dá)國(guó)家為實(shí)現(xiàn)全球通信市場(chǎng)一體化而在其他國(guó)家推行本國(guó)政策與標(biāo)準(zhǔn)，為全球通信市場(chǎng)的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化提供了保障。其次，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

(3)技術(shù)環(huán)境。在通信業(yè)的帶動(dòng)之下，通信設(shè)備制造企業(yè)得到了快速的發(fā)展，為通信設(shè)備提供商創(chuàng)造了非常有利的發(fā)展條件。隨著云計(jì)算、光纖網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)的應(yīng)用與導(dǎo)入，通信信息產(chǎn)業(yè)的中心開始從網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?，服?wù)從終端設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)槿藶橹行?，充分體現(xiàn)了用戶的個(gè)性化需求。當(dāng)前4G技術(shù)進(jìn)一步推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)的塊度發(fā)展，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)提出了更高的需求，直接拉動(dòng)了通信行業(yè)的消費(fèi)需求，給通信企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)。

2.內(nèi)部環(huán)境分析。(1)企業(yè)資源分析。首先，企業(yè)有形資源。華為的銷售額在近年來(lái)呈現(xiàn)出了穩(wěn)步增長(zhǎng)的趨勢(shì)，雖然全球的通信市場(chǎng)處于低迷期，但是華為公司的發(fā)展步伐始終保持穩(wěn)中有升的狀態(tài)。同時(shí)，華為公司每年都將10%以上的銷售收入資金由于創(chuàng)新費(fèi)用，為華為的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。其次，企業(yè)無(wú)形資源。在企業(yè)專業(yè)方面，華為擁有了三萬(wàn)多項(xiàng)專利數(shù)量，美國(guó)科技雜質(zhì)《IEEE Spectrum》在公布的專利質(zhì)量權(quán)威排名中，華為的專利質(zhì)量在全球范圍內(nèi)居于17位。

(2)企業(yè)能力分析。首先，企業(yè)研發(fā)能力。華為企業(yè)每年都會(huì)將10%以上的銷售額投入到企業(yè)研發(fā)方面，促進(jìn)新技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)明。華為企業(yè)的研發(fā)能力不論是在研發(fā)人力投入方面，還是在資金投入方面都非常巨大，從而產(chǎn)生了非常龐大、優(yōu)質(zhì)的專利數(shù)量。其次，企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力。華為在營(yíng)銷的過程中實(shí)施的是全球化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已經(jīng)將國(guó)際市場(chǎng)作為了銷售的主體，業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)覆蓋了全球150多個(gè)國(guó)家與地區(qū)。同時(shí)華為也非常重視人員管理，強(qiáng)調(diào)技術(shù)人員的培養(yǎng)與人員本土化。再次，企業(yè)營(yíng)銷能力。當(dāng)前，華為已經(jīng)與眾多運(yùn)營(yíng)商建立了長(zhǎng)期、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，主要的原因就是華為非常厲害的營(yíng)銷能力，包括擁有了高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍，通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程對(duì)營(yíng)銷人員的工作進(jìn)行規(guī)范，公司的管理制度較為完善。最后，人力資源管理能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是企業(yè)的制勝法寶。為了實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的不斷規(guī)范與完善，華為建立了一系列的人力資管理制度與流程，實(shí)現(xiàn)了完善的人力資源管理體系建立。

(3)企業(yè)文化分析。華為強(qiáng)烈的企業(yè)"狼性"文化號(hào)召力是華為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前成就的關(guān)鍵。首先，團(tuán)隊(duì)文化。華為提倡狼性文化，為狼是最具有團(tuán)隊(duì)合作精神的，對(duì)于幼崽也非常照顧。華為公司中營(yíng)造了"家"一樣的企業(yè)文化，通過有效的溝通機(jī)制建立了員工之間的信任，營(yíng)造了華為團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)。其次，軍人文化。華為抱著不達(dá)目的絕不罷休的堅(jiān)韌狼性，同時(shí)要求下屬對(duì)上級(jí)的命令要絕對(duì)服從，保證執(zhí)行效率的絕對(duì)權(quán)威。最后，創(chuàng)新文化。狼永遠(yuǎn)能夠適應(yīng)各種殘酷的生存環(huán)境。創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力，華為至始至終都堅(jiān)持以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值觀為經(jīng)理管理理念，圍繞以滿足客戶需求為中心進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)新文化中包括了技術(shù)創(chuàng)新、人員激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新等因素。華為每年都投入大量的資金進(jìn)行創(chuàng)新。

二、華為公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)容分析

1.市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)定位。我國(guó)電信市場(chǎng)中，用戶的水平與層次良莠不齊，且需求在種類、變化方面也獨(dú)具特色，沒有一家通信設(shè)備供應(yīng)商能夠?qū)λ杏脩舻男枨筮M(jìn)行滿足。因此，華為公司將市場(chǎng)細(xì)分作為企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的第一步，通過市場(chǎng)細(xì)分對(duì)不同市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)情況、飽和度等進(jìn)行了解與掌握。同時(shí)，華為也意識(shí)到各個(gè)公司推出的產(chǎn)品在很大程度省存在著相互取代的可能性，華為市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略也并未將所有的市場(chǎng)都進(jìn)行涉足，而是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上選擇更加適合自己的發(fā)展的子市場(chǎng)，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠脫穎而出。當(dāng)前，華為將目標(biāo)市場(chǎng)定為發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家。發(fā)達(dá)國(guó)家是華為公司的市場(chǎng)營(yíng)銷主體，在市場(chǎng)需求、國(guó)際品牌形象樹立方面都發(fā)揮著不可取代的優(yōu)勢(shì)；發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)范圍廣闊、產(chǎn)品需求量大，進(jìn)入門檻低，華為通過對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的合理利用實(shí)現(xiàn)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的開發(fā)。落后國(guó)家雖然具有較大是市場(chǎng)需求，但是購(gòu)買力較差，因此需要通過靈活的策略對(duì)其市場(chǎng)需求保持了解與關(guān)注。

2.市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略。(1)產(chǎn)品戰(zhàn)略。在華為公司實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開拓與占領(lǐng)的過程中，產(chǎn)品是非常關(guān)鍵的法寶。華為公司在產(chǎn)品策略方面始終堅(jiān)持"以客戶的需求為導(dǎo)向，推行產(chǎn)品在其功能上的差異性"。華為公司產(chǎn)品策略主要是通過對(duì)客戶需求的挖掘與響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)方案的不斷創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，最終超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的占領(lǐng)與鞏固。

(2)價(jià)格策略。華為公司的價(jià)格策略具有天然的優(yōu)勢(shì)--我國(guó)人力資源成本低廉，低價(jià)策略幫助華為公司度過了創(chuàng)業(yè)初期，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，低價(jià)策略在通信行業(yè)已經(jīng)不再適用，大部分客戶都偏向于科技含量高、性價(jià)比高的產(chǎn)品。因此，華為公司不僅要注重技術(shù)水平的提高，也要制定性的定價(jià)策略，主要包括目標(biāo)定價(jià)法與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法兩個(gè)方面。目標(biāo)定價(jià)法指的是通過對(duì)產(chǎn)品成本、銷售量及銷售利潤(rùn)三個(gè)變量的關(guān)系分析而掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)，進(jìn)而進(jìn)行定價(jià)。華為公司的產(chǎn)品品種較多，而且在產(chǎn)品研發(fā)的過程中需要較高的成本，因此目標(biāo)定價(jià)法非常適用。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法指的是依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格制定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

(3)渠道策略。華為在發(fā)展初期的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將直銷作為企業(yè)唯一的營(yíng)銷渠道。隨著企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的不斷發(fā)展，直銷已經(jīng)不能夠滿足華為企業(yè)發(fā)展的需求了。因此，華為開始尋找新的營(yíng)銷渠道，最終經(jīng)過不斷的發(fā)展與完善之后建立了全面的營(yíng)銷平臺(tái)，結(jié)合了銷售、服務(wù)與培訓(xùn)為一體，主要包括分銷線與行產(chǎn)線兩大模塊。當(dāng)前，華為的營(yíng)銷渠道正從扁平結(jié)構(gòu)向著立體化方向不斷轉(zhuǎn)變。

(4)促銷策略。促銷指的是企業(yè)通過某些特定的方式與手段將企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)推銷給客戶的行為，促銷從實(shí)質(zhì)上來(lái)講就是信息溝通。華為在促銷方面較為保守，極少在公眾媒體上進(jìn)行廣告的投放，轉(zhuǎn)而采用直銷、會(huì)展等方式。華為公司在會(huì)展方面投入了相當(dāng)大的人力與財(cái)力，不僅是華為實(shí)現(xiàn)推銷的重要手段，同時(shí)也是華為新技術(shù)與新產(chǎn)品推銷、企業(yè)形象提升的重要途徑。

3.市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略具體內(nèi)容分析。(1)管道營(yíng)銷分析。在華為公司的市場(chǎng)營(yíng)銷中，管道營(yíng)銷是其核心戰(zhàn)略。管道指的是通過聯(lián)結(jié)或者架構(gòu)某個(gè)從端到體系、系統(tǒng)的介質(zhì)。華為公司在管道營(yíng)銷中，其"管道"指的是承載信息的數(shù)字管道體系。將整個(gè)管道體系比喻為水利系統(tǒng)，企業(yè)數(shù)據(jù)中心就是水庫(kù)，存儲(chǔ)著企業(yè)的信息；網(wǎng)絡(luò)終端就是水閘，控制著信息的傳播；企業(yè)網(wǎng)絡(luò)就是渠道，實(shí)現(xiàn)水的輸送。公司的研發(fā)人員對(duì)整個(gè)管道體系的組成部分進(jìn)行管理，確保其處于正常的運(yùn)作狀態(tài)中，確保信息能夠順利地提供給每一個(gè)目標(biāo)客戶。管道營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的構(gòu)筑，其中包含了信息的產(chǎn)生、信息的匯聚、信息的傳輸與信息的交換等。在未來(lái)的發(fā)展過程中，華為公司必須要致力于管道容量的提升與管道功能、管道管理的強(qiáng)化，為社會(huì)聯(lián)結(jié)提供可能性，實(shí)現(xiàn)人們生活、溝通的豐富與工作效率的提升。

(2)品牌營(yíng)銷分析。在企業(yè)生存與發(fā)展的過程中，品牌是非常重要的基礎(chǔ)要素。華為公司經(jīng)過不斷的發(fā)展，已經(jīng)陳偉了全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商與解決方案提供商，其中離不開良好品牌形象的重要作用。從國(guó)內(nèi)品牌營(yíng)銷方面來(lái)講，華為主要堅(jiān)持"技術(shù)+服務(wù)+低調(diào)宣傳"。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，華為公司一向都比較低調(diào)與保守，這主要取決于華為公司的性質(zhì)及其管理層的個(gè)性。華為認(rèn)為，依靠?jī)?yōu)質(zhì)的技術(shù)與服務(wù)就能夠贏得行業(yè)用戶的口碑，只有獲得了業(yè)內(nèi)客戶的認(rèn)可就能夠提高華為的品牌形象。因此，華為在創(chuàng)業(yè)初期采用了直銷的營(yíng)銷方式。從國(guó)外品牌營(yíng)銷方面來(lái)講，華為主要堅(jiān)持"技術(shù)+服務(wù)+宣傳"。與國(guó)內(nèi)的低調(diào)相比，華為在國(guó)外市場(chǎng)中非常注重主動(dòng)的宣傳。在國(guó)際市場(chǎng)中，華為不僅注重自身產(chǎn)品與技術(shù)的優(yōu)化，更加注重抓住每一個(gè)宣傳自己的機(jī)會(huì)。其中"東方絲綢之路"品牌計(jì)劃、"東方快車"品牌計(jì)劃等都是華為公司在國(guó)際市場(chǎng)中進(jìn)行品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的幾個(gè)典型代表。

(3)會(huì)展?fàn)I銷分析。會(huì)展的承辦是非常龐大的工程，并不是所有的會(huì)展都能夠達(dá)到參展商預(yù)期的效果。因此，華為在進(jìn)行會(huì)展參與之前，會(huì)通過專業(yè)人員對(duì)陳展方的具體信息進(jìn)行考察，從而對(duì)公司是否參加會(huì)展進(jìn)行考量。主要的考察內(nèi)容包括承展放承展能力、會(huì)展舉辦地點(diǎn)及其影響力、會(huì)展權(quán)威性。只有經(jīng)驗(yàn)豐富的承展放所承辦的會(huì)展才具有較好的效果。確定參加會(huì)展之后，華為主要的工作包括以下幾個(gè)方面：第一，進(jìn)行展會(huì)工作籌備與站臺(tái)設(shè)計(jì)工作。華為非常注重展繪的參與，其展臺(tái)的設(shè)計(jì)也非常匠心獨(dú)運(yùn)。在確定參加展會(huì)之后，華為企業(yè)會(huì)先確定展繪的主體，依據(jù)展會(huì)的內(nèi)容、風(fēng)格、預(yù)定目的等確定參展主題；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行參展產(chǎn)品的進(jìn)行準(zhǔn)備，通常都會(huì)選擇最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、最貼近市場(chǎng)需求的高科技產(chǎn)品進(jìn)行展示；除此之外還包括展會(huì)成本預(yù)算、參展人員配備等工作。展臺(tái)設(shè)計(jì)是參展工作籌備中的重點(diǎn)內(nèi)容，通過展臺(tái)吸引更多的客戶，同時(shí)宣傳公司的品牌形象。第二，展后回訪工作。大型產(chǎn)品展覽相當(dāng)于企業(yè)在某個(gè)時(shí)間段之內(nèi)的工作成果總結(jié)。在參展完成之后，華為通常會(huì)進(jìn)行答謝晚會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)、客戶回訪等工作對(duì)會(huì)展進(jìn)行總結(jié)。通過回訪等工作強(qiáng)化客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)與了解，增進(jìn)華為與客戶之間的關(guān)系，尋找新的商機(jī)。

三、總結(jié)

華為自成立之后經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展階段、國(guó)際化發(fā)展階段、轉(zhuǎn)型進(jìn)入終端市場(chǎng)三個(gè)階段，當(dāng)前已經(jīng)成為了全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，在通信市場(chǎng)低迷的背景下依舊取得了較為矚目的業(yè)績(jī)。本文從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略入手，對(duì)華為公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的解析，進(jìn)而明確華為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造途徑，試圖從華為公司的經(jīng)驗(yàn)中得出結(jié)論，為一些研究華為公司與專門研究中國(guó)企業(yè)的學(xué)者提供借鑒。

華為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范文(二)

華為公司一直貫徹構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式，致力于建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出及營(yíng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制。

1 華為人力資源管理的特點(diǎn)

華為人力資源管理總的特征可概括為“管理創(chuàng)造性人才，激發(fā)與引導(dǎo)創(chuàng)造力。”具體來(lái)講有以下特點(diǎn)：

①吸引人才。要想吸引人才就要從自身做起，不僅要改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設(shè)身處地的為員工考慮，只有這樣才能吸引人才，留住人才。

②動(dòng)態(tài)適應(yīng)。企業(yè)吸引人才并不是目的，而是要人才發(fā)揮應(yīng)有的作用。通過變事適人、變?nèi)诉m事、雙向變動(dòng)和優(yōu)化組合，給每個(gè)員工找到一個(gè)合適的職位。

③公平競(jìng)爭(zhēng)。公平競(jìng)爭(zhēng)反映在建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，采取自由雇傭制，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：工作機(jī)會(huì)和工作成績(jī)。在工作機(jī)會(huì)方面，對(duì)于一個(gè)崗位所有職工都應(yīng)該有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，只要他能勝任這個(gè)職位。

④合理激勵(lì)。在確定薪金時(shí)，應(yīng)遵循“論功定酬”的原則，公平的薪金最具有激勵(lì)作用，員工有機(jī)會(huì)通過不斷提高業(yè)績(jī)水平和對(duì)公司貢獻(xiàn)而獲得加薪。

⑤培訓(xùn)制度。在華為公司，培訓(xùn)既是責(zé)任，也是個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)，并鼓勵(lì)職工積極參加。

2 華為公司人力資源管理存在的問題

①企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾。說到華為，很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的“狼性文化”---敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗。這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利，而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過程中也發(fā)揮了巨大的作用。其實(shí)，隨著環(huán)境的變化，不僅是在國(guó)外，華為的企業(yè)文化也為它在國(guó)內(nèi)公司的人力資源管理帶來(lái)許多問題。“狼性文化”成就了任正非、成就了華為，但狼性固有本質(zhì)-殘酷無(wú)情，無(wú)視人性等-易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失，只為肉與利拼殺。

②華為公司高速發(fā)展與管理滯后的矛盾。管理效率低下的問題。隨著企業(yè)的高速發(fā)展，公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，華為公司的機(jī)構(gòu)日益龐大和復(fù)雜，部門間、崗位間的責(zé)任和權(quán)限經(jīng)常不明確。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事務(wù)紛雜，經(jīng)常加班加點(diǎn)，卻仍感力不從心。這固然與公司日益壯大有關(guān)，也反映了華為員工的敬業(yè)精神。

③職務(wù)發(fā)展方面存在的問題。職務(wù)發(fā)展主要是指組織對(duì)員工職務(wù)開發(fā)的管理指導(dǎo)和對(duì)員工發(fā)展所作的系列管理。華為在員工職務(wù)發(fā)展方面不夠重視，而且沒有相關(guān)的制度來(lái)支撐。

④缺乏反饋時(shí)間管理工作的指導(dǎo)作用。反饋是雙向的，考核者沒有留出充分的時(shí)間讓被考核者發(fā)表意見。使得績(jī)效考核工作，無(wú)法對(duì)員工造成正面、有效的引導(dǎo)作用。

3 華為公司人力資源管理創(chuàng)新之路

①做好華為公司員工的招聘工作。公司各部門的人力資源管理部門要盡快完善工作職位分析，明確各崗位對(duì)知識(shí)、技能和能力素質(zhì)的要求。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)各部門主管人在管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，使得各部門在做部門人力資源規(guī)劃時(shí)做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。這樣在招聘中才能做到有針對(duì)性，避免不必要的人力資源浪費(fèi)。

②重視華為公司員工的培訓(xùn)工作。在西方國(guó)家的自由雇用制下，員工自身知識(shí)與技能的培養(yǎng)，主要依靠社會(huì)公共教育機(jī)構(gòu)的訓(xùn)練和在職培訓(xùn)，員工通過參加各種社會(huì)教育和培訓(xùn)的個(gè)人行為來(lái)實(shí)現(xiàn)其自身的人力資本增值，企業(yè)通過支付相應(yīng)的報(bào)酬與之交換。但是在我國(guó)，社會(huì)公共教育機(jī)構(gòu)的力量難以滿足高技術(shù)企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的日益增長(zhǎng)需求，這樣由企業(yè)自身?yè)?dān)負(fù)起員工的繼續(xù)教育和職業(yè)技能培訓(xùn)就顯得尤為重要。

③完善華為公司現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)新員工的調(diào)查結(jié)果表明：新員工進(jìn)入公司的主要?jiǎng)訖C(jī)是尋求自身的發(fā)展。所以華為公司不妨在干部尤其是中高層干部選拔政策上更為開放些，給新人創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)：一方面，可以讓新員工看到發(fā)展的希望，以滿足他們渴望成功的欲望；另一方面，對(duì)在創(chuàng)業(yè)中走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的老員工產(chǎn)生危機(jī)感，使公司內(nèi)部永遠(yuǎn)保持活力。

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華為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范文(三)

我國(guó)信息經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為通訊設(shè)備制造企業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇與巨大發(fā)展空間。使此類企業(yè)在眾多企業(yè)中脫穎而出。華為公司是我國(guó)通訊設(shè)備制造業(yè)的老大，在它近幾年的發(fā)展中同樣受惠于此，銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元，使其成為具有與IBM、思科等著名企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

當(dāng)然，華為的成功經(jīng)營(yíng)，不完全依賴于國(guó)家的政策扶持，在面臨機(jī)遇的同時(shí)，華為經(jīng)歷著從上至下，從宏觀到微觀的全面革新，正是戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)營(yíng)模式的再造，使得華為取得如今的成就。

1華為戰(zhàn)略分析

華為從創(chuàng)業(yè)之初到成長(zhǎng)、再到如今的成熟隨著階段的不同與環(huán)境的變化，他與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整著戰(zhàn)略，這里我主要基于產(chǎn)業(yè)層面運(yùn)用波特理論分析華為的戰(zhàn)略管理，研究華為的內(nèi)部創(chuàng)造。

1.1波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略代表企業(yè)擁有成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，專注于制造與生產(chǎn)效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高制造效率，加強(qiáng)品質(zhì)控制和提升量產(chǎn)速度，并借助成本優(yōu)勢(shì)來(lái)形成進(jìn)入障礙，是一種“生產(chǎn)導(dǎo)向”或“成本導(dǎo)向”為主的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素在于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及生產(chǎn)制造上的效率。華為公司成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源包括:追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專利技術(shù)，自動(dòng)化組裝，原材料的優(yōu)惠待遇，低成本的設(shè)計(jì)，有利于分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用的銷售規(guī)模，低的管理費(fèi)用，廉價(jià)的勞動(dòng)力和其他的因素。

1.2波特的專一化，集中一點(diǎn)戰(zhàn)略針對(duì)某一購(gòu)買群，產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略，公司在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)需求差異化，往往集中努力于一點(diǎn)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中的特殊需要。華為移動(dòng)正是采取了專注3G研發(fā)的專一化，集中一點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為后來(lái)在激烈的通訊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得不敗打好了基礎(chǔ)。據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，1996年至2004年九年間，全球平均每年2G和2.5G設(shè)備銷售收入約400億美元，手機(jī)660億美元，兩項(xiàng)之和超過1000億美元，總共算起來(lái)，2G時(shí)代九年總產(chǎn)值達(dá)到了10000億美元。而華為移動(dòng)沒有只顧及到眼前利益，而是放眼未來(lái)，通過避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的2.5G市場(chǎng)，把技術(shù)門檻更高的3G終端作為自己進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的突破口。此戰(zhàn)略需要企業(yè)具有自己的核心技術(shù)和大量的資金支持。而作為國(guó)產(chǎn)品牌的3G先鋒華為集中企業(yè)所有資源參與3G研發(fā)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，華為在3G的研發(fā)中累計(jì)投入資金超過50億元，投入研發(fā)人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優(yōu)勢(shì)，在與運(yùn)營(yíng)商的定制和手機(jī)的自主研發(fā)上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時(shí)憑借著自己與中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系，無(wú)疑會(huì)在3G終端上贏得國(guó)產(chǎn)手機(jī)在2.5G市場(chǎng)上失去的領(lǐng)地。早在1995年，華為就開始啟動(dòng)3G的關(guān)鍵技術(shù)研究，1998年則正式開始進(jìn)行商用系統(tǒng)研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發(fā)資金，預(yù)計(jì)在全球市場(chǎng)上營(yíng)收至少達(dá)到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來(lái)，通過集中企業(yè)所有優(yōu)勢(shì)，取得市場(chǎng)先機(jī)。

1.3波特的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略代表企業(yè)擁有技術(shù)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如諾基亞和摩托羅拉，這類企業(yè)專注于技術(shù)的專門研究和積累以及創(chuàng)新發(fā)展，并有能力將這種技術(shù)轉(zhuǎn)移和應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并參與產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的制定，這種企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于建立技術(shù)研究開發(fā)上的利基，并形成進(jìn)入壁壘。比如新產(chǎn)品革新，技術(shù)的卓越性，功能的完善性，產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性帶來(lái)的差異化，通過技術(shù)差異化建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)置一個(gè)更高的進(jìn)入技術(shù)壁壘，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克服起來(lái)很困難。與這些跨國(guó)企業(yè)不同，華為是做系統(tǒng)出身，在做手機(jī)、小靈通和數(shù)據(jù)卡之前，它的客戶基本就是運(yùn)營(yíng)商。在給移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供基站、交換機(jī)等設(shè)備和解決方案和服務(wù)的過程中，華為發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商不僅需要這些系統(tǒng)設(shè)備，更需要一個(gè)從系統(tǒng)到終端手機(jī)的完整的解決方案。不少運(yùn)營(yíng)商都是希望華為在制定系統(tǒng)設(shè)備的同時(shí)，可以在把服務(wù)延伸可以在系統(tǒng)到端，端到端的領(lǐng)域。于是，華為在當(dāng)初進(jìn)入終端的市場(chǎng)時(shí)，就沒有把手機(jī)與系統(tǒng)設(shè)備割裂，就是把手機(jī)作為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的延伸。正是基于此，華為直到2003年才根據(jù)用戶對(duì)終端需求量的增多成立獨(dú)立的手機(jī)業(yè)務(wù)部，正式開始了手機(jī)的征程。通過在終端手機(jī)的介入，完善系統(tǒng)設(shè)備和對(duì)于對(duì)運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)，讓華為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，取得更為主動(dòng)的地位。

2華為的對(duì)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)模式的再造

在成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，華為在對(duì)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)模式上進(jìn)行了整改與創(chuàng)新。

2.1改造管理華為的最高領(lǐng)導(dǎo)層重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。

通過管理的提升，華為的未來(lái)發(fā)展能夠超越對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)要素——技術(shù)、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構(gòu)，再通過一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來(lái)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來(lái)，大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為，在前后5年時(shí)間內(nèi)，華為為此投入約5000萬(wàn)美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程，華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

2.2改造流程華為與IBM的合作項(xiàng)目——“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一(財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一)等8個(gè)項(xiàng)目。

在依靠低成本制造取得一定市場(chǎng)地位后華為意識(shí)到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國(guó)公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司的平均水平為94%；②華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國(guó)公司平均為9.4次/年；③華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，跨國(guó)公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶服務(wù)和全球物流。

2.3改造企業(yè)文化華為公司等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會(huì)議來(lái)解決問題。很快，公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。

在2000年，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了著名的“灰色理論”，即在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中的各種問題。在2002年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)管理者進(jìn)行了封閉培訓(xùn)，并且邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。公司領(lǐng)導(dǎo)層希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。公務(wù)員之家

在選擇自己的企業(yè)文化問題上，公司領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國(guó)際化，必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭(zhēng)”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要人的職業(yè)化。華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來(lái)推動(dòng)員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。

綜上所述，華為公司的成功有著必然性，因?yàn)樗诮?jīng)營(yíng)中針對(duì)自己的企業(yè)與產(chǎn)品特點(diǎn)正確運(yùn)用了戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展猶如逆水行舟不進(jìn)則退，華為人還要考慮如何在以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中進(jìn)一步的發(fā)展，如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額，如何進(jìn)入世界通訊設(shè)備制造與運(yùn)營(yíng)商的第一梯隊(duì)中，這對(duì)華為人的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式提出了新的要求，否則就面臨被吞并的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然我對(duì)華為未來(lái)更加憧憬，讓我們拭目以待。

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