醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些？方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計(jì)劃。那么制定方案需要注意哪些問題呢?下面小編給大家?guī)砹酸t(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些，供大家參考。

醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些【篇1】

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡; 醫(yī)院; 績(jī)效管理; 作用

[中圖分類號(hào)] R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194(_)03- 0062- 03

當(dāng)前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務(wù)：一是加強(qiáng)內(nèi)部管理，切實(shí)履行其公共服務(wù)職能，即強(qiáng)調(diào)完善公立醫(yī)院公益性職能;二是改革公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度，建立基于崗位績(jī)效考核的薪酬管理體系，以調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務(wù)，既互相對(duì)立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與效率，又能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)的價(jià)值。既有充分的激勵(lì)作用，又能很好地體現(xiàn)社會(huì)公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理的研究是每一個(gè)公立醫(yī)院管理者必須面對(duì)和思考的重要內(nèi)容。醫(yī)院績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，一個(gè)醫(yī)院的績(jī)效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。

1 建立基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績(jī)效管理體系

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題;有利于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與挖掘員工潛力，通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性和創(chuàng)造性;有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量;有利于解決“看病難、看病貴”的問題;有利于理順醫(yī)院內(nèi)外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營業(yè)績(jī)等諸多平衡關(guān)系，能夠反映醫(yī)院綜合經(jīng)營目標(biāo)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細(xì)節(jié)、加強(qiáng)執(zhí)行控制、改善績(jī)效管理水平這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)來提升醫(yī)院績(jī)效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)以及管理制度或人力因素(參見圖1)。

1.1 院級(jí)管理目標(biāo)

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要在醫(yī)院營運(yùn)以及醫(yī)務(wù)人員提供醫(yī)療服務(wù)的過程中得到切實(shí)的體現(xiàn)。在綜合績(jī)效管理體系構(gòu)筑中將院級(jí)考核指標(biāo)逐層分解，實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院到科室，從科室到個(gè)人的各個(gè)層級(jí)均能夠得到有效落實(shí)的理想局面(參見圖2)。

加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺(tái)的支持作用?？己酥凶⒅?cái)?shù)量與質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，弱化可能增加患者負(fù)擔(dān)以及趨利趨向的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求，對(duì)醫(yī)務(wù)人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓(xùn)下級(jí)醫(yī)務(wù)人員等公益性工作，形成量化考核指標(biāo)，考核注重將從嚴(yán)治院與人文關(guān)懷相結(jié)合。

院級(jí)KPI指標(biāo)體系見表1。

1.2 科室級(jí)管理目標(biāo)

綜合績(jī)效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)在完成院級(jí)(一級(jí))KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責(zé)確定部門級(jí)(二級(jí))KPI體系。

1.2.1 績(jī)效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細(xì)節(jié)部分可以根據(jù)不同科室的具體情況而不同。對(duì)績(jī)效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護(hù)理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據(jù)有無手術(shù)、有無病房等具體情況又細(xì)分為：手術(shù)類科室，有病房的非手術(shù)類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。

1.2.2 目標(biāo)值的設(shè)定及權(quán)重

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)的指標(biāo)值(近3年均值)及當(dāng)年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結(jié)合年度預(yù)算確定本年的KPI指標(biāo)年度目標(biāo)值，再依據(jù)有關(guān)辦法制定各月的目標(biāo)值;考核時(shí)允許月目標(biāo)值以年目標(biāo)值為軸線在一定范圍內(nèi)上下波動(dòng);依據(jù)其當(dāng)年戰(zhàn)略的傾向與歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合年度預(yù)算制定各項(xiàng)KPI指標(biāo)權(quán)重。

科室級(jí)KPI指標(biāo)體系見表2。

1.3 崗位級(jí)管理目標(biāo)

將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確定績(jī)效考核目標(biāo)的最后一層就是崗位級(jí)(三級(jí))KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內(nèi)容和基本職責(zé)，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級(jí)各類人員的崗位說明書。其內(nèi)容框架主要包括：部門、崗位編號(hào)、執(zhí)行日期、工作概要、請(qǐng)示上報(bào)、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、資歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、工作聯(lián)系、體能要求等，完成職務(wù)規(guī)范工作。在此基礎(chǔ)上，形成的崗位級(jí)KPI體系包括：患者滿意度、培訓(xùn)覆蓋率、員工滿意度、病案及時(shí)處理率、投訴及時(shí)處理率、職稱晉級(jí)情況、醫(yī)療設(shè)備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設(shè)備回報(bào)率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量、日均門診量增長(zhǎng)率、人均收支結(jié)余增長(zhǎng)率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、綜合達(dá)標(biāo)率、醫(yī)療事故例數(shù)等。

2 績(jī)效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任、結(jié)果及應(yīng)用的各個(gè)環(huán)節(jié)堅(jiān)持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)開展工作和履行職責(zé)。

2.2 分級(jí)考核的原則

醫(yī)院負(fù)責(zé)制訂符合科室實(shí)際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績(jī)效管理考核方案，考核至職工個(gè)人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫(yī)院的科室績(jī)效考核，還是科室的職工績(jī)效考核，都要堅(jiān)持實(shí)事求是，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，開發(fā)應(yīng)用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測(cè)或個(gè)人偏見帶來的影響，保證考核的結(jié)果客觀公正。對(duì)科室和職工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行比較科學(xué)、合理的評(píng)估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級(jí)、成長(zhǎng)平臺(tái)的搭建提供重要依據(jù)，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡(jiǎn)便的原則

績(jī)效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評(píng)估工作中績(jī)效，在操作上應(yīng)盡量簡(jiǎn)單明了。使績(jī)效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動(dòng)態(tài)管理促進(jìn)工作發(fā)展的原則

績(jī)效管理考核系統(tǒng)指標(biāo)的設(shè)立，與醫(yī)院中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，針對(duì)醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務(wù)、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調(diào)整指標(biāo)，定期調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，促進(jìn)醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強(qiáng)管理的針對(duì)性與有效性。

2.6 績(jī)效管理與分配制度相結(jié)合的原則

分配制度的設(shè)立，體現(xiàn)在醫(yī)院整體各項(xiàng)工作中被考核單位承擔(dān)的任務(wù)多少與自身完成的效果如何相結(jié)合。最終體現(xiàn)按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進(jìn)一步健全勞動(dòng)、成本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的機(jī)制。

2.7 加強(qiáng)溝通的原則

在績(jī)效管理考核實(shí)施過程中，醫(yī)院的各級(jí)干部和職工應(yīng)充分參與，上下級(jí)之間、同級(jí)之間需要加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互間的理解，增進(jìn)各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運(yùn)營效率。

3 組織機(jī)構(gòu)與工作流程

3.1 考核的機(jī)構(gòu)

成立相關(guān)的職能科室(如：績(jī)效考核辦公室)，建立中層干部績(jī)效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績(jī)效管理委員會(huì)(如：醫(yī)師代表、護(hù)士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等)，主任由院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。委員會(huì)每月召開一次會(huì)議，有關(guān)考核材料由醫(yī)院各部門提供。

3.2 考核的層級(jí)

醫(yī)院考核科主任或護(hù)士長(zhǎng)，科主任或護(hù)士長(zhǎng)考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負(fù)責(zé)收集，臨床醫(yī)技科室調(diào)查核實(shí)由醫(yī)務(wù)科、門診部、科教科及護(hù)理部分別調(diào)查核實(shí)。核實(shí)后的相關(guān)材料提交綜合績(jī)效管理委員會(huì)討論，委員會(huì)根據(jù)綜合績(jī)效管理方案進(jìn)行考核。

3.3 考核的流程

搜集績(jī)效考核的相關(guān)材料，初步評(píng)價(jià)，績(jī)效考核面談，確定相關(guān)指標(biāo)得分，統(tǒng)計(jì)分析考核結(jié)果，委員會(huì)平衡績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)處理，公布績(jī)效考核結(jié)果。按月是績(jī)效考核的基本時(shí)間點(diǎn)，每個(gè)月的績(jī)效方案應(yīng)基本一致。在月績(jī)效基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)和權(quán)重，制定相對(duì)獨(dú)立的季度、年績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)分配辦法。

3.4 考核結(jié)果的應(yīng)用

實(shí)施績(jī)效考核管理，考核是核心，兌現(xiàn)是關(guān)鍵。一是堅(jiān)持考核面前人人平等，二是醫(yī)院與科室嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，按量化考核打分情況核發(fā)各科室的獎(jiǎng)金?？?jī)效考核結(jié)果交由相關(guān)部門兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金或由相關(guān)職能科室進(jìn)行處理，記入中層干部績(jī)效考核檔案。

醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些【篇2】

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院;績(jī)效考核;績(jī)效管理

_年國家推出三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核，對(duì)醫(yī)院回歸公益性、提高積極性和提升公立醫(yī)院運(yùn)營效率起到重要作用。_年1月起常州市正式實(shí)行DRGs醫(yī)保付費(fèi)，對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)的產(chǎn)能、效率和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前公立醫(yī)院績(jī)效考核在宏觀層面、中觀層面的政策已經(jīng)形成體系，但在公立醫(yī)院微觀層面具體落實(shí)還需加強(qiáng)探索與實(shí)踐[1]。近年來諸如國家績(jī)效考核、DRG支付改革等政策的實(shí)施，公立醫(yī)院自身發(fā)展發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，倒逼公立醫(yī)院變革發(fā)展方式，變革組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變管理模式。因此，在新形勢(shì)下完善與醫(yī)院發(fā)展相匹配的內(nèi)部績(jī)效考核管理勢(shì)在必行。

1公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題分析

1.1醫(yī)院績(jī)效的主要模式比較

1.1.1收支結(jié)余績(jī)效模式。收支結(jié)余提成績(jī)效工資制度，與當(dāng)時(shí)政府把醫(yī)院推向市場(chǎng)相適應(yīng)，采取收支結(jié)余或單項(xiàng)提成，員工的獎(jiǎng)金績(jī)效與業(yè)務(wù)收入掛鉤。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是核算簡(jiǎn)潔明了，激發(fā)了較強(qiáng)的增收驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)了醫(yī)院規(guī)模發(fā)展。其缺點(diǎn)是不能體現(xiàn)技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)以及科室間差別，導(dǎo)致醫(yī)療技術(shù)服務(wù)能力創(chuàng)新遲緩，成為導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長(zhǎng)的一個(gè)重要因素。1.1.2RBRVS績(jī)效模式。RBRVS即以資源消耗為基礎(chǔ)，在本土化的RBRVS的體系中，對(duì)于不同診療服務(wù)項(xiàng)目分別給出醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值相對(duì)系數(shù)和執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。RBRVS優(yōu)點(diǎn)在于更好地體現(xiàn)按勞分配、優(yōu)績(jī)優(yōu)勞，有利于提高醫(yī)務(wù)人員的積極性。缺點(diǎn)是RBRVS核心只從醫(yī)療服務(wù)角度對(duì)醫(yī)師資源投入進(jìn)行評(píng)價(jià)，未考慮醫(yī)師個(gè)人能力或服務(wù)質(zhì)量的差異以及醫(yī)師從事醫(yī)學(xué)教育和研究工作的薪酬影響等。1.1.3DRGs績(jī)效模式。DRGs即疾病診斷相關(guān)組，其中包含CMI、RW、時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)。將DRGs相關(guān)指標(biāo)納入內(nèi)部績(jī)效考核與分配，考慮了病種復(fù)雜程度，能夠綜合評(píng)價(jià)科室工作量，推動(dòng)科室開展病種管理和臨床路徑[2]。以支付體系為出發(fā)點(diǎn)的DRGs應(yīng)用于績(jī)效有一定的局限性，如基于病案首頁數(shù)據(jù)存在不穩(wěn)定性;DRGs無法單獨(dú)核算護(hù)理、醫(yī)技工作量;門診與住院的醫(yī)保政策差異對(duì)數(shù)據(jù)的影響;還有一些特殊科室數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確問題等。

1.2公立醫(yī)院績(jī)效管理問題分析

1.2.1缺乏科學(xué)合理的頂層設(shè)計(jì)。部分醫(yī)院管理層對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不足[3]，缺乏科學(xué)合理的頂層設(shè)計(jì)，未將績(jī)效考核管理工作與醫(yī)院的戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理充分有效的結(jié)合，沒有將醫(yī)院內(nèi)部的績(jī)效管理工作與醫(yī)院外部諸如國家公立醫(yī)院績(jī)效考核、醫(yī)保DRG支付改革相結(jié)合，容易造成績(jī)效管理的混亂和低效能，對(duì)深化公立醫(yī)院改革，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。1.2.2績(jī)效考核體系缺乏合理性。當(dāng)前公立醫(yī)院績(jī)效考核體系逐步由過去的收支模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ髁恐笜?biāo)為導(dǎo)向的考核體系，多采用平衡計(jì)分卡、RBRVS和KPI等核算方法[4]，考核指標(biāo)缺乏一定的可比性和合理性，未充分考慮疾病危重程度和資源消耗的差異性，忽視了對(duì)醫(yī)生醫(yī)療技術(shù)水平、繼續(xù)教育及?？颇芰Φ年P(guān)注，無法真實(shí)反映醫(yī)生的服務(wù)效能，對(duì)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。1.2.3績(jī)效考核制度流程欠完善。雖然公立醫(yī)院推行績(jī)效考核，但其績(jī)效考核制度依舊缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核流程簡(jiǎn)單，缺乏規(guī)范性的操作制度，影響醫(yī)務(wù)工作者對(duì)績(jī)效考核制度的認(rèn)可?？?jī)效考核管理標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題直接影響績(jī)效管理的依從性以及績(jī)效管理各項(xiàng)制度流程的落實(shí)，這對(duì)公立醫(yī)院適應(yīng)新形勢(shì)的要求構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度造成消極影響。1.2.4績(jī)效考核未實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。部分醫(yī)院將績(jī)效管理停留于績(jī)效考核層面，僅將考核結(jié)果簡(jiǎn)單用于獎(jiǎng)金分配以及員工獎(jiǎng)懲等方面，不重視績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果綜合利用，沒有發(fā)揮績(jī)效管理過程的督導(dǎo)作用，未對(duì)績(jī)效考核結(jié)果深入分析并持續(xù)改進(jìn)，導(dǎo)致問題依然存在;對(duì)員工能力水平和差距未進(jìn)行深入溝通，使績(jī)效考核達(dá)不到激勵(lì)員工成長(zhǎng)的效果和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

2常州某三級(jí)公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效優(yōu)化的實(shí)踐

2.1指導(dǎo)思想

完善公立醫(yī)院薪酬制度，認(rèn)真貫徹國家、省、市各級(jí)醫(yī)療改革文件和精神，堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性，以醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃及醫(yī)院中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，切實(shí)體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動(dòng)價(jià)值，夯實(shí)醫(yī)院學(xué)科內(nèi)涵，調(diào)整醫(yī)院運(yùn)營結(jié)構(gòu)，提升醫(yī)院運(yùn)營效率，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

2.2績(jī)效目標(biāo)

一是堅(jiān)持公立醫(yī)院公益性，服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃;二是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理有效管控成本;三是發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性;四是提高醫(yī)院質(zhì)量效率，提升運(yùn)營管理水平。

2.3實(shí)施步驟

醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配實(shí)行院科兩級(jí)核算，實(shí)行醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤系列分級(jí)分類考核和核算。2.3.1醫(yī)護(hù)技單元績(jī)效方案。醫(yī)護(hù)技單元績(jī)效包括工作量績(jī)效、成本管控績(jī)效和專項(xiàng)獎(jiǎng)罰績(jī)效。醫(yī)療單元主要以RBRVS和DRGs為評(píng)價(jià)依據(jù)，同時(shí)把CMI、RW、時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)四個(gè)維度嵌入醫(yī)療單位的績(jī)效公式中，DRGs結(jié)付率高的，績(jī)效會(huì)高，反之則低。手術(shù)科系績(jī)效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員親自操作的項(xiàng)目，即手術(shù)、操作的數(shù)量和難度。非手術(shù)科系績(jī)效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)周轉(zhuǎn)率與患者疾病難易程度。護(hù)理單元主要以RBRVS為評(píng)價(jià)依據(jù)，設(shè)計(jì)基于崗位管理的護(hù)理績(jī)效薪酬分配方案。按風(fēng)險(xiǎn)合理配置層級(jí)比例、明確層級(jí)任職條件、競(jìng)聘上崗、可進(jìn)可退，逐步實(shí)現(xiàn)“相對(duì)固定與片區(qū)流動(dòng)”、破除身份界限、按需聘用;構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的護(hù)理單元績(jī)效考核指標(biāo)體系。護(hù)理團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)床位使用率與患者周轉(zhuǎn)的數(shù)量。醫(yī)技單元主要以RBRVS為評(píng)價(jià)依據(jù)，醫(yī)技績(jī)效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)醫(yī)技檢查的數(shù)量和人次。成本管控績(jī)效包含直接固定成本管控績(jī)效、直接變動(dòng)成本管控績(jī)效和DRGs專項(xiàng)成本管控績(jī)效。專項(xiàng)獎(jiǎng)罰績(jī)效指職能部門根據(jù)相關(guān)考核指標(biāo)進(jìn)行的獎(jiǎng)罰。2.3.2醫(yī)輔單元績(jī)效方案。根據(jù)醫(yī)療輔助服務(wù)項(xiàng)目的勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度，結(jié)合綜合質(zhì)量考評(píng)，采用定量為主、輔以定性評(píng)價(jià)的核算方式。2.3.3行政后勤績(jī)效方案。行政后勤績(jī)效通過組合使用管理工具，對(duì)行政后勤人員按崗位分類、崗位職責(zé)，設(shè)置相應(yīng)級(jí)別的崗位系數(shù)，結(jié)合效能評(píng)價(jià)進(jìn)行績(jī)效核算。

2.4初步成效

醫(yī)院通過內(nèi)部績(jī)效優(yōu)化方案的實(shí)施，激發(fā)了全院職工的積極性，提高了醫(yī)院管理效能和運(yùn)營效率，醫(yī)療效率、醫(yī)療服務(wù)能力不斷提升。藥占比和耗占比逐漸下降，截止_年10月藥占比從年初的30.81%降至24.72%，耗占比從年初的16.23%降至15.91%，醫(yī)院服務(wù)性收入占比逐漸提升，門診均次費(fèi)用和住院均次費(fèi)用逐漸下降。以DRGs結(jié)付率為例，因?yàn)閮?nèi)部績(jī)效優(yōu)化，部分臨床科室的DRGs結(jié)付率有明顯好轉(zhuǎn)。

3關(guān)于醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理優(yōu)化路徑的思考

國家公立醫(yī)院績(jī)效考核的實(shí)施試圖突破影響醫(yī)改縱深推進(jìn)的體制機(jī)制藩籬[5]，引導(dǎo)醫(yī)院關(guān)注自身的功能定位和公益性的發(fā)展方向，為公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核提供基本依據(jù)和指引。在“國考”背景下，公立醫(yī)院如何有效應(yīng)對(duì)并促進(jìn)醫(yī)院自身發(fā)展，本文結(jié)合醫(yī)院績(jī)效改革工作的實(shí)踐，提出關(guān)于公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核管理優(yōu)化的思考。

3.1強(qiáng)化績(jī)效考核的頂層設(shè)計(jì)

公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效薪酬考評(píng)分配既要能促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，兼顧醫(yī)護(hù)人員的切身利益，更要符合國家宏觀政策導(dǎo)向的要求[6]。公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理要圍繞醫(yī)院整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，與國家醫(yī)改政策特別是國家績(jī)效考核政策緊密結(jié)合，將國家設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)精神內(nèi)化到醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核和管理中。強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核工作的頂層設(shè)計(jì)，將考核壓力層層傳遞下去，落實(shí)到院內(nèi)每個(gè)單元和個(gè)人，保證醫(yī)院績(jī)效管理的科學(xué)性和兼容性，提高醫(yī)院績(jī)效管理工作的效率和效能。

3.2搭建戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系

將傳統(tǒng)的院科兩級(jí)績(jī)效分配模式有效擴(kuò)展為“院級(jí)-科室-個(gè)人”三級(jí)模式，打造全方位、一脈相承的戰(zhàn)略管理平臺(tái)。院級(jí)層面的整體績(jī)效框架須符合國家績(jī)效考核等有關(guān)政策以及區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃等方面的要求;科室層面承接醫(yī)院層面的績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效框架要選取科室通用的指標(biāo)和符合科室特點(diǎn)的指標(biāo);個(gè)人層面選擇符合工作崗位職責(zé)、種類和特點(diǎn)的指標(biāo)用于個(gè)人績(jī)效分配[7]。如此形成醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)、科室績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人績(jī)效考核層層對(duì)應(yīng)的績(jī)效體系，更好地服務(wù)于醫(yī)院自身改革發(fā)展，激發(fā)各級(jí)人員的積極性并提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3綜合運(yùn)用績(jī)效管理工具

每種績(jī)效理論和模式各有其優(yōu)點(diǎn)和不足，醫(yī)院在選擇績(jī)效管理工具時(shí)要充分結(jié)合自身情況，綜合應(yīng)用各種績(jī)效管理工具，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理目標(biāo)與時(shí)俱進(jìn)、動(dòng)態(tài)調(diào)整，靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡、KPI、目標(biāo)管理等考核方法。

3.4加強(qiáng)醫(yī)院管理能力建設(shè)

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，公立醫(yī)院要加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理能力建設(shè)，完善內(nèi)部績(jī)效考核制度和流程，優(yōu)化醫(yī)院績(jī)效考核方案及指標(biāo)的設(shè)計(jì)，建立客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)管理人員特別是職能部門人員的培訓(xùn)，使其能夠科學(xué)運(yùn)用績(jī)效管理理論、工具和方法，進(jìn)而提升醫(yī)院整體績(jī)效管理能力。實(shí)施績(jī)效考核改革時(shí)，應(yīng)在績(jī)效增量基礎(chǔ)上逐步過渡實(shí)施，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的層層宣傳，讓職工真正了解績(jī)效改革意圖，以確保績(jī)效考核方案的實(shí)施。同時(shí)要強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，作為醫(yī)院各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。

3.5構(gòu)建信息化績(jī)效考核新模式

醫(yī)院績(jī)效考核數(shù)據(jù)上傳、自查自評(píng)、國家監(jiān)測(cè)分析等工作，都需要完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)作為支撐[8]。醫(yī)院可結(jié)合目標(biāo)考核、績(jī)效管理、平衡計(jì)分卡等理念和工具建立醫(yī)院考核數(shù)據(jù)庫，綜合國家公立醫(yī)院績(jī)效考核、等級(jí)醫(yī)院評(píng)審、臨床重點(diǎn)?？频榷鄠€(gè)相關(guān)的考核要求，時(shí)間上可設(shè)置月度、季度、年度等統(tǒng)計(jì)匯總，可抓取院級(jí)層面、職能部門層面、臨床科室層面、個(gè)人層面的考核統(tǒng)計(jì)需求。系統(tǒng)設(shè)置上保留一定的靈活性，能夠根據(jù)需求變化進(jìn)行指標(biāo)增減和考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，從而提高績(jī)效考核的可靠性、客觀性、實(shí)效性，強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營質(zhì)量的過程管控，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作的持續(xù)改進(jìn)。

[參考文獻(xiàn)]

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醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些【篇3】

[摘要] 為深入貫徹衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見》精神，進(jìn)一步落實(shí)國家在公立醫(yī)院的定位和改革上的各項(xiàng)政策方針，更好地保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)療服務(wù)效率，讓醫(yī)院能持續(xù)健康發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院在深入調(diào)研、大膽嘗試后，根據(jù)現(xiàn)行公立醫(yī)院的運(yùn)行特點(diǎn)和該醫(yī)院的實(shí)際情況，探索并制定了科學(xué)完善的績(jī)效考核和分配制度，并提出了實(shí)施辦法。

[

關(guān)鍵詞 ] 公立醫(yī)院;績(jī)效考核;分配機(jī)制

[中圖分類號(hào)]R197.3　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A　[文章編號(hào)] 1672-5654(_)03(a)-0157-03

Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform

—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example

CHEN Xudong

(Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China

[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures.

[Key words] Public hospital; Performance appraisal; Distribution mechanism ‘

[作者簡(jiǎn)介] 陳旭東(1979-)，男，廣東梅州人，碩士，經(jīng)濟(jì)師，人力資源管理工作。

為了優(yōu)化醫(yī)院的人才資源配置，增強(qiáng)醫(yī)院的發(fā)展動(dòng)力，提升醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)行效率，增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，改善服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院突破性發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院從制約醫(yī)院發(fā)展最突出的環(huán)節(jié)和群眾對(duì)醫(yī)院最關(guān)注的問題改起，積極推動(dòng)醫(yī)院的改革，以改革創(chuàng)新的精神推動(dòng)龍崗區(qū)中醫(yī)院工作再上新臺(tái)階，積極探索“以崗定酬”人事制度改革，強(qiáng)化醫(yī)療運(yùn)營管理。根據(jù)龍崗區(qū)中醫(yī)院_年獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配方案，目前人員組建根據(jù)崗位要求、科室業(yè)務(wù)和市場(chǎng)決定，醫(yī)院給予充分授權(quán);人員開資由部門自己解決，提供薪酬分配方案，醫(yī)院經(jīng)討論后試行;運(yùn)營3個(gè)月進(jìn)行問題匯總、6個(gè)月后調(diào)整，一年后整體評(píng)估，制定下一步工作方案;試行初期，醫(yī)院給予一定的政策扶持，建立成熟的經(jīng)營模式，在院內(nèi)逐步推廣。

龍崗區(qū)中醫(yī)院依靠?jī)?yōu)質(zhì)護(hù)理，并以崗位管理為條件成立了績(jī)效分配體系，研究開展半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效率和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)，考核醫(yī)院各科室的工作量績(jī)效改革。通過實(shí)施新的績(jī)效考核辦法，在崗位工作量、職位技術(shù)困難程度以及服務(wù)質(zhì)量等要素上組成內(nèi)部的績(jī)效考核體系。然后借助一系列的改革措施的實(shí)施，充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎(jiǎng)勤罰懶、富有激勵(lì)”的分配原則，從而真正建立現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效考核分配新機(jī)制[1]。

1建立一套完善的激勵(lì)約束機(jī)制

作為深圳市公立醫(yī)院改革試點(diǎn)單位，龍崗區(qū)中醫(yī)院調(diào)研深圳市龍崗區(qū)中心醫(yī)院、龍崗區(qū)人民醫(yī)院和南山醫(yī)院、績(jī)效工資考核分配方案，積極適應(yīng)醫(yī)院管理理念在改革中的轉(zhuǎn)變，利用建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度方式推進(jìn)醫(yī)療生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。期初，醫(yī)院特意組建了以院長(zhǎng)胡世平為組長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資領(lǐng)導(dǎo)小組，醫(yī)院各科室部門的一把手和臨床及醫(yī)技科室代表，聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家共同制定績(jī)效考核方案，在崗位工作量、崗位技術(shù)困難程度和服務(wù)質(zhì)量等要素上形成內(nèi)部的績(jī)效考核體系。

2設(shè)置全新的績(jī)效考核分配體系

2.1 原來的績(jī)效考核分配體系

國家現(xiàn)行的工資制度下的工資構(gòu)成，可按照崗位工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制和績(jī)效工資制等4種模式劃分[2]。醫(yī)務(wù)人員的工資構(gòu)成包括基本工資和績(jī)效工資。該區(qū)中醫(yī)院舊的績(jī)效考核體系是通過劃分員工的職務(wù)等級(jí)，然后通過職務(wù)、職稱、學(xué)歷來決定給付系數(shù)，這種本質(zhì)上的技能工資制與醫(yī)務(wù)人員的工作量和工作效率關(guān)聯(lián)度較弱。

2.2 改良后的績(jī)效分配機(jī)制

2.2.1 改良績(jī)效分配的目標(biāo)及原則 為了向社會(huì)提供更多的高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)實(shí)施結(jié)合崗位管理的人事績(jī)效分配體系，這充分體現(xiàn)了醫(yī)務(wù)人員的付出和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。對(duì)科室的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等定期考核，完善科室之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過實(shí)施半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效率和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作量績(jī)效。充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎(jiǎng)勤罰懶、富有激勵(lì)”的分配原則。嚴(yán)格控制“藥品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落實(shí)醫(yī)院控制藥品比例及控制材料等支出。堅(jiān)持實(shí)行多種分配方式并存結(jié)合按勞分配以及按生產(chǎn)要素分配的原則，合理拉開分配檔次和兼顧公平的原則。堅(jiān)持向管理骨干、業(yè)務(wù)骨干和臨床一線傾斜的原則[3]。

2.2.2 改革績(jī)效分配的方式和模式 將原來的按層級(jí)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的做法變成了新的績(jī)效考核分配方案，結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部的崗位設(shè)置，統(tǒng)計(jì)每位員工在崗時(shí)的貢獻(xiàn)度并進(jìn)行精確激勵(lì)，該方案的實(shí)施極大地將醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的積極性調(diào)動(dòng)起來，最大程度的使醫(yī)務(wù)人員的生產(chǎn)力解放。醫(yī)院績(jī)效管理的終極目標(biāo)是成立基于醫(yī)療成果的績(jī)效分配體系，充分表現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值和付出。目前，新績(jī)效考核分配方案中的綜合績(jī)效考評(píng)采用的是向技術(shù)骨干、學(xué)科帶頭人、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)務(wù)工作人員傾斜的等級(jí)測(cè)評(píng)。目的是為了實(shí)現(xiàn)以工作量為基礎(chǔ)的崗位管理，獲得對(duì)醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)出價(jià)值評(píng)定的科學(xué)評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成新型醫(yī)務(wù)人員收益系統(tǒng)，整合科室獎(jiǎng)金構(gòu)成，將醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)費(fèi)支占業(yè)務(wù)總支出的比例增多，爭(zhēng)取將員工收入實(shí)現(xiàn)年增長(zhǎng)30%以上，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性、體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值，建成長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

2.3 改革后績(jī)效考核及分配方案

全院績(jī)效工資核算及分配嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，確保醫(yī)院年終結(jié)算實(shí)現(xiàn)收支平衡、略有結(jié)余。全院績(jī)效工資發(fā)放總額控制在全院醫(yī)療收入(不含藥品收入)30%以內(nèi)(因我院是新建設(shè)醫(yī)院，處業(yè)務(wù)發(fā)展特定期，院部將保留宏觀調(diào)控權(quán)限)。

績(jī)效工資總額分為：①勞務(wù)獎(jiǎng)(個(gè)人工作量績(jī)效);②科室二次分配所得;③績(jī)效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)(Y);④單項(xiàng)獎(jiǎng)懲額(K)。

績(jī)效總額=[①個(gè)人工作量績(jī)效+②{科室工作量績(jī)效+收支結(jié)余績(jī)效)}] ×③Y±④K。

在醫(yī)院對(duì)績(jī)效工資實(shí)行總量控制的情況下：績(jī)效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)Y=總量控制下可分配的全院績(jī)效工資÷醫(yī)院核算應(yīng)分配的全院績(jī)效工資。

2.3.1 建立多個(gè)體系的預(yù)算制績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式 建立醫(yī)生個(gè)人工作量績(jī)效獎(jiǎng)、科室工作量績(jī)效、科室收支結(jié)余績(jī)效獎(jiǎng)。其中醫(yī)生個(gè)人工作量績(jī)效獎(jiǎng)指標(biāo)類目見表1和表2所示。

科室收支結(jié)余績(jī)效獎(jiǎng)(科室二次分配)：科室結(jié)余×計(jì)提比例。

收入：①科室收入：[開單科室所有醫(yī)療收入(不含藥品)-(掛號(hào)+診查)_30%]100%計(jì)入。②醫(yī)技科室的收入：本科操作100%計(jì)入核算。不同科室計(jì)提比例有區(qū)別[4]。因急診護(hù)理組、藥劑科工作性質(zhì)不同，分配方案單列。

該次的績(jī)效改革同時(shí)制定了院領(lǐng)導(dǎo)、職能科室及其他標(biāo)準(zhǔn)，以及龍崗區(qū)中醫(yī)院科室績(jī)效工資二次分配暫行指導(dǎo)辦法。全院各科室績(jī)效工資進(jìn)行二次分配，確定本科各崗位具體考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，量化到人。按工作任務(wù)和服務(wù)成本及質(zhì)量考核等進(jìn)行量化積分，并據(jù)此核算績(jī)效工資，科室的二次分配方案由科內(nèi)民主管理小組產(chǎn)生，經(jīng)科內(nèi)工作人員簽名后報(bào)醫(yī)院經(jīng)管科備案。

2.3.2 建立醫(yī)院綜合考核指標(biāo)體系 為了醫(yī)院長(zhǎng)久的發(fā)展，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，根據(jù)醫(yī)改精神和績(jī)效改革[5-6]，制定龍崗區(qū)中醫(yī)院院內(nèi)考核體系，該體系從效率、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、服務(wù)、發(fā)展和技術(shù)等方面實(shí)施全面考核，見表3所示。

3 幾點(diǎn)思考

充分考慮了成本核算與績(jī)效考核相結(jié)合的績(jī)效核算模式，該研究在完成醫(yī)院績(jī)效工資考核和分配反面進(jìn)行了以下分析。

3.1補(bǔ)充細(xì)化醫(yī)院成本核算

運(yùn)用“成本核算，結(jié)余分配”的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，來推進(jìn)成本核算水平，為績(jī)效考核提供保障。

3.1.1 成本分期核算 該月發(fā)生和該月負(fù)擔(dān)的成本費(fèi)用需要從時(shí)間上進(jìn)行界定，切勿混淆各成本計(jì)算周期費(fèi)用，以確保成本核算方案正確實(shí)施。一旦確定了每個(gè)會(huì)計(jì)期間的會(huì)計(jì)計(jì)算方法，要前后保持一致。

3.1.2成本核算對(duì)象的分類細(xì)化 醫(yī)院成本核算的對(duì)象包括各個(gè)有成本支出的科室，還包括后勤科室，所以應(yīng)該按照成本核算對(duì)象對(duì)其分別記錄明細(xì)賬，進(jìn)行成本計(jì)算對(duì)各個(gè)對(duì)象應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用。

3.1.3完善科室成本項(xiàng)目 科室核算支出項(xiàng)目：

衛(wèi)生材料費(fèi)(含血費(fèi))、醫(yī)療低值品費(fèi)、總務(wù)低值品費(fèi)、印刷費(fèi)、其他材料費(fèi)(五金交電及百貨用品)、消毒費(fèi)(含供應(yīng)室)、洗滌費(fèi)維修維護(hù)費(fèi)：包括設(shè)備維修的所有費(fèi)用(大型設(shè)備維護(hù)費(fèi)和維修費(fèi)按月攤銷)。

人員成本：①人員定額支出： _年人員定額支出正式員工為6500元/人/月、聘請(qǐng)員工為4000/人/月。[以上一年度全院的人均人員經(jīng)費(fèi)支出(包括正式及聘用職工的基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼、社會(huì)保障繳費(fèi)、住房公積金等)及財(cái)政撥入的人員經(jīng)費(fèi)額進(jìn)行綜合核定，得出一個(gè)定額支出(每年進(jìn)行調(diào)整)];②科室其他人員支出：節(jié)假日補(bǔ)助、科室夜班費(fèi)、夜餐費(fèi)、誤餐費(fèi)、加班費(fèi)等;③產(chǎn)假及進(jìn)修一個(gè)月以上的人員支出不計(jì)入科室支出。

固定資產(chǎn)折舊費(fèi)：①按現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度規(guī)定的年限計(jì)提折舊費(fèi)用，因剛開業(yè)，_折舊費(fèi)用的一半計(jì)入成本，另一半在以后年限攤銷;②新創(chuàng)建科室照顧半年;③部分重點(diǎn)專科設(shè)備由專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)購置的，該部分設(shè)備的折舊由醫(yī)院承擔(dān)，不計(jì)入科室的支出;④醫(yī)院規(guī)定屬于急救必備設(shè)備及教學(xué)用設(shè)備免于折舊。

其他費(fèi)用科室支出：包括郵電費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等(使用專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出不計(jì)入科室成本，由科教科提供說明)。

病人欠費(fèi)：按照《龍崗區(qū)中醫(yī)院欠費(fèi)管理規(guī)定》文件執(zhí)行，未經(jīng)審批的患者欠費(fèi)100%由科室承擔(dān);經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)審批的患者欠費(fèi)收入不扣除。

計(jì)入各臨床科室和醫(yī)技輔助科室分配攤銷，其成本項(xiàng)目要細(xì)化并如實(shí)反映科室的勞動(dòng)消耗及材料消耗。

3.2 科室收入數(shù)據(jù)需準(zhǔn)確

科室收入將直接收入科室和間接收入科室分開考慮。醫(yī)療服務(wù)及相關(guān)活動(dòng)取得的收益應(yīng)該依據(jù)一定比例分?jǐn)倸w集于臨床科室和醫(yī)技科室之間，這也是考慮到了科室的材料消耗和提供服務(wù)的價(jià)值。該醫(yī)院通過信息化管理，可以采集匯總各科室的各項(xiàng)收入，實(shí)現(xiàn)不重不漏。

3.3 績(jī)效分配要實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平

績(jī)效改革的主要環(huán)節(jié)是科室內(nèi)部依據(jù)醫(yī)院的政策和工作要求實(shí)施績(jī)效再分配。為了充分發(fā)揮科室和個(gè)人的積極性和主動(dòng)性，項(xiàng)目小組重點(diǎn)考查了三家醫(yī)院的績(jī)效分配方案，做出了向技術(shù)、管理骨干和業(yè)績(jī)突出者傾斜，向臟、累、苦、險(xiǎn)崗位傾斜的決定，對(duì)于工作收入低甚至是負(fù)數(shù)的全勤者將設(shè)置績(jī)效收入底線為了保證工作能夠正常進(jìn)行，按考勤扣減績(jī)效收入針對(duì)休假人員。該院也充分分析了各科室人員情況、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)投入等方面，設(shè)置了合理的績(jī)效發(fā)放比例。各科室(收-支)計(jì)提比例見表4 所示。

其中醫(yī)院科室成本核算主要是控制成本，優(yōu)化資源配置，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益提高，充分將職工的技術(shù)勞務(wù)價(jià)值體現(xiàn)，最大程度利用人、財(cái)、物的價(jià)值，進(jìn)而將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效益提高，減少病人費(fèi)用，使看病難，看病貴的問題得到有效解決。

4 結(jié)語

該院績(jī)效考核綜合分析了多種影響因素，醫(yī)院績(jī)效分配制度既要以成本核算為依據(jù)，還要考慮服務(wù)質(zhì)量，將績(jī)效分配結(jié)合科室的工作質(zhì)量和效率，注重醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量，加大醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，建成可控、合理、科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)定體系。

希望通過實(shí)施該方案，能夠?qū)υ撛含F(xiàn)有的醫(yī)療資源分配方式合理調(diào)整，真正讓百姓獲利，也使醫(yī)務(wù)人員得到鼓舞，為醫(yī)院發(fā)展增添活力，推動(dòng)醫(yī)院管理水平達(dá)到一個(gè)新的臺(tái)階，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

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醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些【篇4】

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院;績(jī)效工資;考核;改革

一、公立醫(yī)院績(jī)效工資考核分配改革的背景

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，公立醫(yī)院要立足市場(chǎng)，就要通過績(jī)效工資考核的方式來調(diào)動(dòng)職工積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，優(yōu)化資源配置，減輕患者負(fù)擔(dān)，通過激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的公益性，合理分配公共衛(wèi)生服務(wù)資源，使患者享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，從而解決“看病貴、看病難”的社會(huì)問題，所以人力資源在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當(dāng)一部分公立醫(yī)院的績(jī)效工資考核存在平均主義大鍋飯的現(xiàn)象，績(jī)效工資沒有向臨床一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)造的價(jià)值和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)沒有在績(jī)效工資中充分體現(xiàn)，行政后勤按人頭分配績(jī)效工資現(xiàn)象嚴(yán)重，績(jī)效工資沒有與工作量和貢獻(xiàn)率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫(yī)護(hù)人員工作中有慵懶現(xiàn)象，這會(huì)削弱公立醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，影響醫(yī)院的生存，因此績(jī)效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立醫(yī)院績(jī)效工資分配考核方案的內(nèi)容

1.績(jī)效考核的方式和方法

績(jī)效工資考核方案改革應(yīng)該以保證絕大數(shù)職工績(jī)效工資增長(zhǎng)，適當(dāng)拉開差距為目標(biāo)，向臨床一線和技術(shù)含量高的崗位傾斜?？?jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，由相關(guān)行政職能科室實(shí)施考核和評(píng)價(jià)，得出各項(xiàng)分值，并匯總為考核百分?jǐn)?shù)?？?jī)效工資分配以院科兩級(jí)分配的形式進(jìn)行，科內(nèi)二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細(xì)則并報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)行?？?jī)效工資是在考核工作量、工作質(zhì)量和實(shí)際貢獻(xiàn)等綜合因素的基礎(chǔ)上，按考核分?jǐn)?shù)對(duì)收支結(jié)余進(jìn)行分配。考核項(xiàng)目設(shè)行政管理指標(biāo)、醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)(包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量)、工作量指標(biāo)(包括臨床和公共衛(wèi)生)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，其中醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)占60%、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)占6.7%、工作量指標(biāo)占20%、行政管理指標(biāo)占13.3%(不同類型的科室，指標(biāo)類型的權(quán)重可能不同)，實(shí)行百分制考核。核算科室績(jī)效工資=核算科室當(dāng)月結(jié)余×分配比例×考核分?jǐn)?shù)×全院調(diào)節(jié)系數(shù);核算科室當(dāng)月結(jié)余=核算科室當(dāng)月收入-核算科室當(dāng)月成本;全院調(diào)節(jié)系數(shù)=全院可發(fā)績(jī)效工資總額÷全院績(jī)效工資計(jì)算值總額;全院可發(fā)績(jī)效工資總額由院務(wù)委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院當(dāng)月的結(jié)余情況討論確定，一般控制在醫(yī)療收入的20%范圍內(nèi)。

2.科室收入核算的內(nèi)容

科室核算收入為醫(yī)療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對(duì)臨床科室(開單科室)，直接收入(如掛號(hào)收入、診金收入、本科操作的手術(shù)收入和治療收入、本科操作檢查收入)按100%全額計(jì)入科室收入，間接收入(如化驗(yàn)收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入)按30%比例計(jì)入科室收入。對(duì)輔助科室(操作科室)，按操作收入70%比例計(jì)入科室收入。

3.科室成本核算的內(nèi)容

核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：(1)人員費(fèi)用、儀器設(shè)備折舊費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、洗滌費(fèi);(2)醫(yī)用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項(xiàng)目按各倉庫提供的出庫單計(jì)入科室成本;(3)差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)，以上項(xiàng)目憑發(fā)票計(jì)入科室成本;(4)醫(yī)療事故及差錯(cuò)、病人欠費(fèi)，根據(jù)醫(yī)院規(guī)定適當(dāng)進(jìn)入成本。間接成本包括電話費(fèi)、清潔費(fèi)、保安費(fèi)、電梯消防保養(yǎng)費(fèi)，按科室人數(shù)分?jǐn)傎M(fèi)用計(jì)入科室成本。

三、公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核改革的影響

1.臨床科室醫(yī)護(hù)人員增收節(jié)支

實(shí)行績(jī)效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫(yī)護(hù)人員積極性提高，都想方設(shè)法提高科室收入，如出去進(jìn)修培訓(xùn)，把新醫(yī)療技術(shù)帶回醫(yī)院，開設(shè)特色診療項(xiàng)目;因?yàn)榭己朔桨钢杏锌刂迫司M(fèi)用和藥品比例指標(biāo)，醫(yī)生開處方多使用國家基藥和省增補(bǔ)藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實(shí)減輕病人負(fù)擔(dān);作為科室“管家”的護(hù)士長(zhǎng)動(dòng)員科室人員節(jié)約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫(yī)療業(yè)務(wù)增加而相應(yīng)增長(zhǎng)的藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降(科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入)。

2.樹立整體醫(yī)療觀念，實(shí)施人性化醫(yī)療服務(wù)

公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量跟民營醫(yī)院相比有待提高，落實(shí)人性化醫(yī)療流程，提高醫(yī)院的服務(wù)水平一直以來都是公立醫(yī)院需要完善的管理內(nèi)容，實(shí)行新績(jī)效工資考核后，醫(yī)護(hù)人員積極性和自主意識(shí)進(jìn)一步提高，從市場(chǎng)化角度看待醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，院領(lǐng)導(dǎo)和科主任提出建立醫(yī)療服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的措施和理念，例如取消先掛號(hào)后看病的流程，配置一卡通自助機(jī)，病人可以利用自助機(jī)繳費(fèi)，簡(jiǎn)化手續(xù)、縮短看病時(shí)間;提供預(yù)約掛號(hào)服務(wù)，方便患者;開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理”，尤其是在住院部樹立護(hù)理人員以病人為中心的人性化護(hù)理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。

3.科室發(fā)展不均衡的差距進(jìn)一步擴(kuò)大

績(jī)效考核以科室為核算單位，以科室收支結(jié)余為核算基礎(chǔ)，實(shí)行績(jī)效考核改革后科室之間的醫(yī)療收入差距擴(kuò)大。一些有?？铺厣目剖遥騻鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)如專家多、醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)豐富、治療設(shè)備先進(jìn)、藥物齊全，門診量一直平穩(wěn)發(fā)展;一些新成立的科室因適應(yīng)市場(chǎng)需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創(chuàng)造力強(qiáng)，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng);一些缺乏高端醫(yī)療技術(shù)人員的科室，因?yàn)闆]有好的科室?guī)ь^人和醫(yī)療設(shè)備比較落后，發(fā)展一直滯后。因?yàn)榭?jī)效工資是和結(jié)余掛鉤的，支出在人為因素控制相對(duì)固定的情形下，收入是決定績(jī)效工資高低的重要因素，收入高的科室績(jī)效工資高，收入少的科室績(jī)效工資低，最高和最低科室之間績(jī)效工資相差上千元，這打擊了落后科室發(fā)展的積極性。

4.績(jī)效工資分配的激勵(lì)作用與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

績(jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，一個(gè)重要指標(biāo)就是工作量考核，根據(jù)工作量考核得出的績(jī)效工資體系，缺點(diǎn)在于造成各項(xiàng)收入的增加主要依賴工作數(shù)量的提高，而不是工作質(zhì)量的提高，沒有體現(xiàn)醫(yī)生的勞務(wù)價(jià)值和技術(shù)價(jià)值。醫(yī)務(wù)人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術(shù)水平提高，不利于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不想匹配。

四、公立醫(yī)院績(jī)效工資考核方案改進(jìn)對(duì)策

1.增加績(jī)效工資考核核算指標(biāo)

以收入-支出=結(jié)余為核算基礎(chǔ)，擴(kuò)大醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)態(tài)度考核范圍;增加病人滿意度測(cè)評(píng)，作為病人對(duì)科室醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，可以分為服務(wù)態(tài)度滿意和醫(yī)療技術(shù)滿意，分三個(gè)等級(jí)：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時(shí)對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)價(jià)錄入信息系統(tǒng)，把考核結(jié)果作為醫(yī)護(hù)人員的考核數(shù)據(jù);提高高難度發(fā)展技術(shù)指標(biāo)的考核比重，重視科研成果，對(duì)有科研項(xiàng)目的科室額外加分，鼓勵(lì)科室開展科研項(xiàng)目。通過以上指標(biāo)的設(shè)定使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益得到兼顧。

2.幫助發(fā)展落后的科室，適度給予扶持政策

為了幫助落后的科室，院部應(yīng)該高薪引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才作為科室?guī)ь^人，帶入新的治療技術(shù)和理念，使原有的醫(yī)務(wù)人員學(xué)識(shí)有所提高;還應(yīng)該購入必要的醫(yī)療設(shè)備，以便開展新項(xiàng)目使用。計(jì)算科室成本時(shí)，可以暫時(shí)不包括新購設(shè)備折舊費(fèi)、人力成本可以剔除一些項(xiàng)目，等科室業(yè)務(wù)收入有明細(xì)增長(zhǎng)時(shí)才把剔除項(xiàng)目計(jì)入成本。院部也要鼓勵(lì)科室原來的醫(yī)生外出進(jìn)修培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)一半由院部負(fù)擔(dān)，一半由科室負(fù)擔(dān)。

3.鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立創(chuàng)新價(jià)值倍數(shù)

創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。公立醫(yī)院要把創(chuàng)新作為醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)新，引進(jìn)和開展新技術(shù)，對(duì)發(fā)明新診療方法的工作人員，根據(jù)創(chuàng)新程度，在績(jī)效工資創(chuàng)新部分給予倍數(shù)相乘，以資鼓勵(lì)創(chuàng)新，促使醫(yī)院整體醫(yī)療水平提高，從而提升綜合實(shí)力。

4.協(xié)調(diào)科室之間的關(guān)系，績(jī)效考核做到公平、公正

實(shí)行績(jī)效考核，在臨床科室、醫(yī)技部門、行政后勤管理科室之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾，正確協(xié)調(diào)不同科室之間的關(guān)系，遵循公平、公正原則是醫(yī)院有效實(shí)施績(jī)效工資考核的基礎(chǔ)，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)醫(yī)護(hù)人員的工作業(yè)績(jī)來確定績(jī)效工資，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)公立醫(yī)院發(fā)展。

5.建立績(jī)效工資考核方案反饋機(jī)制

績(jī)效工資改革應(yīng)該爭(zhēng)取全體醫(yī)務(wù)人員和行政后勤人員參加，過去績(jī)效考核常被誤認(rèn)為是院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的事情，實(shí)際上，績(jī)效考核應(yīng)該是一個(gè)全員參加的事情，任何人都會(huì)影響績(jī)效考核的過程和結(jié)果?？?jī)效管理也是一個(gè)需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機(jī)制，是公立醫(yī)院績(jī)效工資考核長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求，在反饋過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，不斷吸收總結(jié)意見、完善績(jī)效工資考核方案，加強(qiáng)方案的可操控性。

五、結(jié)語

公立醫(yī)院建立績(jī)效工資考核制度是深化醫(yī)院改革的需求，同時(shí)也是激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性，提高醫(yī)療技術(shù)水平和優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的手段，成熟的績(jī)效工資考核方案能夠使醫(yī)院工作人員的自我價(jià)值得到認(rèn)同，使每個(gè)人的行為融入醫(yī)院建設(shè)中，形成融洽向上的醫(yī)院文化，使醫(yī)院的綜合實(shí)力得到提高，這對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]程之紅，蔣平.對(duì)完善我國公立醫(yī)院績(jī)效分配模式的思考[J].中國醫(yī)院管理，_，31(9)：39-41.

醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些【篇5】

為了激勵(lì)廣大醫(yī)護(hù)人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫(yī)院利益為目標(biāo)的宗旨，體現(xiàn)分配公平，多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則，促進(jìn)醫(yī)患關(guān)系和諧發(fā)展。

一、考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工：

(一)考核小組：

組長(zhǎng)：周祖山

副組長(zhǎng)：游志剛(常務(wù))孫家濤

成員：李擁張莉周正義廖巖專陳喻張麗冰彭宣浩鄧志軍王會(huì)菊朱曉濱李平趙曉斌王才炎曹正

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效考核辦，考核辦由王才炎同志負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)全院績(jī)效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協(xié)調(diào)工作。

(二)績(jī)效考核對(duì)象及日常安排

1)、醫(yī)療、醫(yī)技：

考核人員：趙曉斌周艷華魏立

考核時(shí)間：次月8日-13日內(nèi)完成，考核周期為上月1日-31日

考核細(xì)則：

1、臨床科室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

2、醫(yī)技科室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

3、手術(shù)科室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

4、供應(yīng)室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

5、體檢科績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

6、門診醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

7、臨床科醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

8、醫(yī)技人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

9、急診醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

2)、護(hù)理：

考核人員：鄧志軍張麗冰葉靜

考核時(shí)間：次月8日-13日內(nèi)完成，考核周期為上月1日-31日

考核細(xì)則

10、護(hù)理崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)

11、病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

12、門診部護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

13、供應(yīng)室護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

14、手術(shù)室護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

15、病區(qū)護(hù)士績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

16、供應(yīng)室護(hù)士績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

17、導(dǎo)醫(yī)護(hù)士績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

3)、藥事：

考核人員：彭宣灝李平鄧洋

考核時(shí)間：次月8日-13日內(nèi)完成，考核周期為上月1日-31日

考核細(xì)則：

18、藥劑科績(jī)效考核辦法

4)、行政：

考核人員：王會(huì)菊朱小濱陳瑜曹正

考核時(shí)間：次月8日-13日內(nèi)完成，考核周期為上月1日-31日

考核細(xì)則：

19、黨辦績(jī)效考核辦法

20、紀(jì)委績(jī)效考核辦法

21、團(tuán)委績(jī)效考核辦法

22、工會(huì)績(jī)效考核辦法

23、人事科績(jī)效考核辦法

24、醫(yī)務(wù)科績(jī)效考核辦法

25、護(hù)理部績(jī)效考核辦法

26、感控辦績(jī)效考核辦法

27、財(cái)務(wù)科績(jī)效考核辦法

28、審計(jì)科績(jī)效考核辦法

29、科教科績(jī)效考核辦法

30、保衛(wèi)科績(jī)效考核辦法

31、總務(wù)科績(jī)效考核辦法

32、病案室績(jī)效考核辦法

33、設(shè)備科績(jī)效考核辦法

34、信息科績(jī)效考核辦法

35、醫(yī)保辦績(jī)效考核辦法

36、門診部績(jī)效考核辦法

(三)職責(zé)：

行政管理：由分管院長(zhǎng)、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織;

醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長(zhǎng)會(huì)同醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部組織考核;財(cái)務(wù)指標(biāo)：由財(cái)務(wù)院長(zhǎng)會(huì)同財(cái)務(wù)科考核，由財(cái)務(wù)科組織;

科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、績(jī)效辦考核，由醫(yī)務(wù)科組織;

患者滿意度：主要由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、績(jī)效辦考核，由院辦組織。

繼續(xù)教育：主要由院辦、醫(yī)務(wù)科、科教科、護(hù)理部等部門科室考核，由科教科組織。

二、考核依據(jù)：

國家政府相關(guān)法規(guī);醫(yī)院各項(xiàng)管理制度;各科室崗位職責(zé)和工作流程;各部門職責(zé)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等。

三、業(yè)績(jī)指標(biāo)考核與獎(jiǎng)勵(lì)：

以醫(yī)院20_年度綜合目標(biāo)管理實(shí)施方案為標(biāo)準(zhǔn)，按照節(jié)余和虧損給予獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。

(一)、臨床科室：

工作數(shù)量(即住院部醫(yī)師每人每月完成出院人數(shù)或總床日數(shù)，門診醫(yī)師完成的日診人次數(shù)、收入院人數(shù))，門診和住院業(yè)務(wù)收入等資料。20_年業(yè)務(wù)收入總體目標(biāo)18500萬元，分解到各臨床科室年度和季度目標(biāo)，并按之實(shí)行考核和獎(jiǎng)懲：詳見20_年度預(yù)算。

按醫(yī)院給各臨床科室制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)超額完成后，超額完成的收入給與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)：臨床科室按科室毛收入超額部分的2%，心B超按科室毛收入超額部分的1、5%，磁共振按科室毛收入超額部分的0、3%，放射、檢驗(yàn)按科室毛收入超額部分的1%，獎(jiǎng)勵(lì)給科室。

1、以門診量和收入院人次為目標(biāo)，全年年門診量目標(biāo)人次，全年收住院目標(biāo)人次，門診每增一人次獎(jiǎng)2元，未完成扣2元，住院每增一人次獎(jiǎng)50元，未完成月預(yù)算每人次扣50元，扣罰獎(jiǎng)勵(lì)金額到零為止。

2、科室獎(jiǎng)勵(lì)分配原則：A、單人科室全額獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人，出勤不滿按出勤比例發(fā)放;B、大科室：科主任30%，護(hù)士長(zhǎng)10%，其他60%由科主任和護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)考勤和工作表現(xiàn)來分配給科室員工，如果科主任和護(hù)士長(zhǎng)出勤不滿獎(jiǎng)勵(lì)周期，按實(shí)際出勤發(fā)放部分獎(jiǎng)金，其余轉(zhuǎn)入科室員工分配。員工分配最好按個(gè)人系數(shù)，個(gè)人系數(shù)即是按個(gè)人職稱職務(wù)而確定的分配基數(shù)。

3、各科室年度目標(biāo)：

4、各科室目標(biāo)：

說明：A)門診收入以門診收費(fèi)室實(shí)收金額計(jì)算;

B)住院收入以月結(jié)算的住院病人費(fèi)用計(jì)算，病人雖已出院但當(dāng)月31日未結(jié)算的費(fèi)用不計(jì)入當(dāng)月收入;

C)結(jié)算單以當(dāng)月31日前到帳的金額計(jì)算。

(二)、醫(yī)技、行政后勤、職能部門的績(jī)效工資分配系數(shù)為臨床科室人均分配額的0、85考核發(fā)放，科主任按0、9考核發(fā)放。此類部門人員績(jī)效工資=臨床科室人均分配額0、85_個(gè)人系數(shù)+質(zhì)量考核結(jié)果。

四、質(zhì)量指標(biāo)考核：

質(zhì)量考核總配分100分?？?jī)效工資=財(cái)務(wù)指標(biāo)_個(gè)人系數(shù)+質(zhì)量考核結(jié)果。

即1分=10元(或?qū)?yīng)業(yè)績(jī)所得100%，每扣1分即扣罰1%);僅有獎(jiǎng)罰款的條款除了實(shí)際獎(jiǎng)罰款外，在績(jī)效考核里不再獎(jiǎng)罰分?jǐn)?shù)。

當(dāng)考核扣分超過該項(xiàng)配分額的，扣至當(dāng)項(xiàng)配分額全完為止，不再涉及其他項(xiàng)。

(一)行政管理：配分：100分

1、堅(jiān)決服從上級(jí)指示，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，忠于職守。配分25分，否則扣25分;

2、遵守醫(yī)院各項(xiàng)制度，遵循各項(xiàng)管理流程。配分25分，否則扣25分;

3、遵守行政紀(jì)律，按時(shí)上傳下達(dá)，令行禁止。配分25分，否則扣25分;

4、及時(shí)圓滿完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)及臨時(shí)任務(wù)。配分25分，否則扣25分。

5、對(duì)于執(zhí)行中的先進(jìn)部門科室或個(gè)人，另外給與獎(jiǎng)勵(lì)。

(二)醫(yī)療質(zhì)量：基本配分：100分

按醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療質(zhì)量考核方案(細(xì)分科室)執(zhí)行!

在醫(yī)療質(zhì)量方面出現(xiàn)嚴(yán)重問題的，將根據(jù)客觀事實(shí)和情節(jié)，除扣分外還可追究其它職責(zé)。

(三)、科室管理：配分：100分

(1)工作計(jì)劃：每月每周有計(jì)劃，有任務(wù)分解，有評(píng)議有總結(jié)。如無書面記錄者每次扣10分;

(2)登記制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否則每次扣10分;

(3)會(huì)議活動(dòng)：遵守晨會(huì)、周會(huì)等各種會(huì)議制度，并有記錄可查。否則每次扣20分;

(4)安全管理：科室及樓道的消防等應(yīng)急設(shè)備設(shè)施完好，并能熟練操作。否則每次扣10分。

(5)團(tuán)結(jié)合作：科室內(nèi)外關(guān)系融洽，協(xié)作良好，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)。否則扣20分。

(6)衛(wèi)生秩序：整齊清潔，規(guī)范有序。否則扣10分

(7)勞動(dòng)紀(jì)律：遵守上班時(shí)間，遵守請(qǐng)假制度，遵守工作流程，按時(shí)完成各項(xiàng)工作任務(wù)。否則按相關(guān)制度處理，并每次加扣20分。

(四)、醫(yī)患關(guān)系：基本配分：100分

醫(yī)患關(guān)系一是指醫(yī)療臨床醫(yī)技科室對(duì)病人服務(wù)全過程的質(zhì)量，二是指行政后勤管理部門對(duì)醫(yī)療一線科室的支持與服務(wù)全過程的質(zhì)量，也包括醫(yī)院部門科室之間以及醫(yī)院與外界的各種關(guān)系的融洽程度及狀態(tài)。

(1)儀表儀態(tài)：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服，戴工作帽并佩帶胸牌。否則每次扣10分。

(2)服務(wù)態(tài)度：說話和藹、舉止禮貌，待人熱情大方，努力為患者著想，盡量使病人滿意。否則扣10分。

(3)服務(wù)技能：有良好的專業(yè)技能，能順利地解決病人的需求。否則扣10分。

(4)服務(wù)及時(shí)：對(duì)病人的需求凡是當(dāng)時(shí)能解決的必須當(dāng)時(shí)解決，不能當(dāng)時(shí)解決的必須及時(shí)地解釋清楚。否則每次扣30分，情景嚴(yán)重的另外追究職責(zé)。

(5)對(duì)于得到病人的感激信、錦旗或其他形式表彰的，按規(guī)定另外給予獎(jiǎng)勵(lì)。

(6)病人滿意度調(diào)查合格率必須在90%以上。不足90%者每下降百分點(diǎn)按照績(jī)效百分點(diǎn)相應(yīng)扣除。若是理解病人紅包禮請(qǐng)或者遭到病人、外界、內(nèi)部投訴甚至醫(yī)患糾紛的，將根據(jù)客觀事實(shí)和情節(jié)，除扣分外還將追究其它職責(zé)。

五、考核方法與結(jié)果

1、績(jī)效工資=業(yè)績(jī)指標(biāo)提成_個(gè)人系數(shù)+質(zhì)量考核獎(jiǎng)懲結(jié)果

2、如果醫(yī)療質(zhì)量和病人關(guān)系中出現(xiàn)嚴(yán)重問題的，能夠一票否決，即扣除全部績(jī)效工資，并追究其他職責(zé)。

3、本考核方案一般針對(duì)科室，科室執(zhí)行二級(jí)考核分配。各科室可在必須的原則下制定更細(xì)致的考核細(xì)則，但需要經(jīng)過醫(yī)院批準(zhǔn)執(zhí)行。

4、考核的形式主要是績(jī)效考核辦對(duì)科臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室進(jìn)行考核。

5、采取日?？己撕鸵栽录锌己讼嘟Y(jié)合的形式，獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)。月考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎(jiǎng)勵(lì)

6、年終考核則是在季考核的基礎(chǔ)上全面綜合，年終考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎(jiǎng)勵(lì)。

醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些【篇6】

實(shí)施績(jī)效工資是貫徹落實(shí)國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要資料。我院績(jī)效工資的實(shí)施，必須與我院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動(dòng)職工進(jìn)取性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅(jiān)持績(jī)效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實(shí)際情景，制定我院績(jī)效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績(jī)效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對(duì)額納入單位績(jī)效工資總量，并按原先的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對(duì)額直接計(jì)入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資：

推行成本核算，堅(jiān)持績(jī)效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)施按勞分配，多勞多得原則。由審計(jì)科制定科室效益績(jī)效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績(jī)效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每?jī)蓚€(gè)月兌現(xiàn)一次獎(jiǎng)勵(lì)。各科室制定本科室個(gè)人績(jī)效核算辦法，按個(gè)人績(jī)效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績(jī)效工資：

為更好地加強(qiáng)人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，構(gòu)成能上能下、能進(jìn)能出的人才激勵(lì)機(jī)制，我院實(shí)施了“胡蘿卜”人才激勵(lì)工程?！昂}卜”人才工程評(píng)選分甲、乙、丙三等，每一年考核評(píng)選一次。甲等津貼8000元月，乙等4000元月，丙等2000元月，按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶;

為激勵(lì)護(hù)理工作者繼承、發(fā)揚(yáng)南丁格爾精神，促進(jìn)護(hù)理人才隊(duì)伍的健康發(fā)展，在護(hù)理系列開展“南丁格爾”人才評(píng)選活動(dòng)。“南丁格爾”人才評(píng)選分為甲、乙兩等，甲等800元月，乙等600元月。按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶。

為吸引人才，鼓勵(lì)職工鉆研業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工繼續(xù)教育，對(duì)取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

為鼓勵(lì)職工熱愛醫(yī)院，進(jìn)取參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實(shí)施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級(jí)600元月、正科級(jí)500元月、副科級(jí)300元月，正護(hù)士長(zhǎng)400元月，副護(hù)士長(zhǎng)、技師長(zhǎng)、干事200元月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

以上津貼性績(jī)效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績(jī)效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅(jiān)持以病人為中心，強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認(rèn)真履行職責(zé)，提高管理水平和學(xué)術(shù)水平，發(fā)揮模范帶頭作用。

醫(yī)院的績(jī)效考核方案有哪些【篇7】

一、指導(dǎo)思想及原則

1、通過實(shí)行醫(yī)院全面績(jī)效管理，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，全方位挖掘潛力，促使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)行效率全面提升，以滿足員工和顧客的期望與需求，促進(jìn)醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。

2、醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)和考核的總體原則是多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。建立起責(zé)任和權(quán)利相統(tǒng)一、貢獻(xiàn)和報(bào)酬相一致，重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵(lì)機(jī)制。

3、堅(jiān)持學(xué)與不學(xué)不一樣、做與不做不一樣、做多做少不一樣、做好做壞不一樣、主動(dòng)做與被動(dòng)做不一樣、創(chuàng)新與平庸不一樣、合作與不合作不一樣的原則。

4、堅(jiān)持目標(biāo)層層分解的原則，把個(gè)人的奮斗目標(biāo)與科室或部門及醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。

5、實(shí)行問責(zé)制，明確各級(jí)各類人員的職責(zé)，促進(jìn)醫(yī)院職工及管理人員的優(yōu)勝劣汰，實(shí)施通過考核形成能上能下的激勵(lì)機(jī)制。

6、鼓勵(lì)合作和創(chuàng)新，通過合作產(chǎn)生整體效益，通過創(chuàng)新挖掘潛力。

二、醫(yī)院的薪酬結(jié)構(gòu)：

1、基本工資：在編人員的基本工資依據(jù)國家和地方有關(guān)政策標(biāo)準(zhǔn)制定，包括崗位工資、薪級(jí)工資等經(jīng)市人事局審批的工資;非編人員的基本工資按崗位不同確定。

特殊人員工資按醫(yī)院有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、福利：根據(jù)當(dāng)?shù)卣歪t(yī)院實(shí)際情況規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)繳納的各種養(yǎng)老金、保險(xiǎn)金、住房公積金等。

3、績(jī)效工資：依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定的薪酬。

4、醫(yī)院另行規(guī)定的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院另行規(guī)定。

5、科室另行規(guī)定的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。由各科室自行制定。

三、考核辦法

為保證考核的公正、公平，醫(yī)院考評(píng)時(shí)實(shí)行360度考核法做為考評(píng)的手段，

四、考核的基本框架和思路

醫(yī)院實(shí)行層級(jí)考核、二級(jí)分配的原則進(jìn)行考核。院長(zhǎng)考核副院長(zhǎng);院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)考核職能科室;職能科室考核科室;科室負(fù)責(zé)人考核科室職工。二級(jí)分配指的是科室職工獎(jiǎng)金由科主任負(fù)責(zé)發(fā)放，醫(yī)院負(fù)責(zé)出臺(tái)發(fā)放原則和監(jiān)督發(fā)放結(jié)果

院長(zhǎng)考核副院長(zhǎng)實(shí)行任務(wù)單考核，即，每月月初院長(zhǎng)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)及工作計(jì)劃，把具體任務(wù)下發(fā)給分管院長(zhǎng)，月底分管院長(zhǎng)匯報(bào)工作時(shí)提交任務(wù)單。院長(zhǎng)根據(jù)任務(wù)完成情況給分管院長(zhǎng)打分，并與個(gè)人績(jī)效工資掛鉤。